Premiowanie pracowników jest powszechną praktyką, a jej popularność rośnie (Aon Hewitt, 2015). Aby rozwiązanie to spełniało swoją rolę, tzn. zwiększało motywację i wydajność pracowników, kluczowy jest dobór odpowiednich mierników wydajności i jakości pracy. Na ich podstawie obliczana jest wartość dodatkowego wynagrodzenia zmiennego, toteż przy ich wyborze warto zastosować kilka opisanych poniżej wskazówek.
Liczba mierników
Przy dobieraniu mierników premiowania obowiązuje zasada: więcej nie oznacza lepiej. Jeżeli system premiowy będzie zawierał dużą ich liczbę, stanie się on zbyt skomplikowany. Cele stawiane przed pracownikiem staną się zbyt rozproszone, co może wzbudzić w nim poczucie dezorientacji (Borkowska, 2006). Mnogość mierników przecenia znaczenie mniej ważnych zadań i deprecjonuje kluczowe. Duża liczba mierników powoduje ponadto, że administracja takim system pochłania więcej czasu, co generuje dodatkowe koszty.
Liczba mierników premiowych powinna być powiązana ze złożonością pracy na danym stanowisku. Oznacza to, że na stanowiskach kierowniczych lub hybrydowych może być ich więcej. Generalnie przyjmuje się, że ich liczba powinna mieścić się w przedziale pomiędzy 3 a 5 i powinny one dotyczyć głównych zadań na danym stanowisku.
Wpływ pracownika
System premiowy będzie motywował pracowników wtedy, gdy będą oni mieli poczucie posiadania wpływu na poziom realizacji poszczególnych zadań (Poels, 2000). Niestety trzeba się pogodzić z faktem, że realizacja zadań nigdy nie zależy w 100% od zatrudnionego. Nawet w przypadku pracowników sprzedaży, gdzie wysokość obrotu jest najbardziej oczywistym miernikiem sprzedaży trzeba pamiętać, że na jego wysokość wpływ mają także inne czynniki, na które sprzedawca nie ma wpływu jak np. jakość produktu, popyt czy konkurencja na lokalnym rynku.
Problematyczne może być znalezienie odpowiednich mierników dla działów wsparcia np. IT, sekretariatu czy księgowości. Jeżeli mamy trudność z właściwym opomiarowaniem pracy na niektórych stanowiskach, bardziej zasadne mogą być alternatywy wobec premii. Należą do nich nagrody uznaniowe czy wyższe podwyżki wynagrodzenia zasadniczego. Krytycznym okiem spojrzeć należy również na popularne premiowanie na podstawie wyników firmy (np. zysku). Jest ono zasadne tylko wobec kadry zarządzającej lub kluczowych pracowników firmy. Trudno oczekiwać, że pracownik szeregowy ma realny wpływ na jego realizację.
Powiązane z celami biznesowymi
Popularność premiowania na podstawie wyników finansowych firmy wynika z potrzeby uelastycznia systemu wynagrodzeń. Powoduje to, że wysokość nakładów na wynagrodzenia zmienia się wraz z wynikami finansowych przedsiębiorstwa, co zwiększa jego stabilność i bezpieczeństwo. Kryteria premiowe powinny być więc oparte lub być pochodnymi najważniejszych wyników organizacji jak zysk czy przychód.
Tutaj pracownicy działu HR często dochodzą do patowej sytuacji. Z jednej strony dobre kryterium premiowe to takie, na które pracownik ma wpływ, z drugiej z perspektywy organizacji najbardziej pożądanym kryterium jest zysk firmy. Problem ten może zwłaszcza dotyczyć działów wsparcia, które są niezbędne do funkcjonowania firmy, generują tylko koszty a ich wpływ na wysokość zysku przedsiębiorstwa jest pośredni. Rozwiązaniem może być mieszanka różnych kryteriów dotyczących zarówno celów firmy jak i zadań pracownika.
Wagi
Dobry system premiowy przypisuje każdemu z mierników wagi. Aby system był czytelny powinny być one wyrażone w procentach, a ich suma powinna wynosić 100%. Na przykład wagi mierników dla sprzedawcy mogą wyglądać następująco: wygenerowany obrót - 50%; liczba spotkań z klientem - 30% i liczba reklamacji 20%. Im większa waga, tym wyższy udział premii za realizację danego miernika w całości (Sieczka, 2010).
Konstruując w ten sposób system premiowy, dajemy pracownikowi cenną informację o tym, które zadania są dla niego priorytetami i na których powinien skupić się w pierwszej kolejności. Wagi stanowić więc mogą użyteczne narzędzie przy nakierowaniu pracy zatrudnionych na realizację tych celów, na których nam zależy. Z drugiej strony przypisując wybranym zadaniom niską wagę należy się liczyć z tym, że mogą być one zignorowane przez pracownika lub jakość ich wykonania będzie budzić wątpliwości.
Ilościowe i jakościowe
Aby wysokość premii dobrze odzwierciedlała wkład w pracę, mierniki powinny mieć charakter nie tylko ilościowy ale i jakościowy. Ilość i jakość to często wartości odwrotnie proporcjonalne, gdzie wzrostowi jednej zwykle towarzyszy spadek drugiej. Dobierając odpowiednie mierniki możemy zadbać o odpowiedni balans między nimi. Produkując taśmowo proste podzespoły będziemy większą uwagę przywiązywać do kryteriów ilościowych. Jeżeli nasza firma produkuje ekskluzywne torebki damskie szyte na zamówienie, jakość ich wykonania powinna być priorytetem.
Czy jednak można mieć ciasto i zjeść ciastko? Można! Jeżeli zależy nam na ilości i jakości to w przypadku np. pracowników sprzedaży, oprócz ilościowej wartości obrotu, jakościowym kryterium może być liczba zwrotów czy poziom satysfakcji klienta z obsługi. Dla pracownika produkcji, poza liczbą wyprodukowanych sztuk towaru miernikiem jakościowym może być liczba usterek. Dla fakturzysty poza liczbą wprowadzonych dokumentów można zastosować liczbę dokonanych korekt.
Poziomy realizacji
Implementując mierniki premiowe niezbędne jest określenie poziomów ich realizacji (Sieczka, 2010). Aby to zrobić najpierw należy określić cel, który stawiamy pracownikowi. Może to być np. wyprodukowanie 150 sztuk danego wyboru. Najprostszy system to taki, który po przekroczeniu celu nalicza pracownikowi premie (w wysokości np. 5% wynagrodzenia zasadniczego). Gdy cel nie został zrealizowany premia wynosi 0.
W takim systemie premia naliczana jest skokowo i po realizacji celu nie motywuje ona do dalszej efektywności. Można więc określić pośrednie poziomy realizacji. W tym celu należy określić od jakiego poziomu realizacji będziemy premiować (np. od 130 sztuk). Jeżeli pracownik wyprodukuje 140 sztuk oznacza to, że poziom realizacji wyniósł 93%. Jeżeli wykona 170 egzemplarzy, poziom realizacji wyniesie 113%. Wyrażanie poziomów realizacji przy pomocy wartości procentowych jest bardzo praktyczne gdyż pozwala na dokonywanie porównań. Na koniec pozostaje nam przeliczyć osiągnięty wynik pracownika na wartość premii.
Opcjonalnie można też określić maksymalny poziom realizacji, po przekroczeniu którego premia nie będzie dalej rosła (np. 200 sztuk). Może to być uzasadnione w sytuacji, gdy nadmierna realizacja celu nie jest zgodna z modelem biznesowym firmy (np. nadmierna produkcja do magazynu) lub mamy ograniczony budżet na wypłatę premii.
Możliwość zmierzenia
Banalna kwestia aczkolwiek niezwykle ważna: aby można było określić poziomy realizacji, to co chcemy premiować powinno dać się zmierzyć. Realizację zadań powinno dać się wyrazić przy pomocy jednostek np. w wielkości obrotu czy liczbie sztuk (tylko wtedy, gdy produkty są jednakowe). Wystrzegać się należy subiektywności i uznaniowości. Jeżeli realizację danego miernika można określić jako: dobrze, średnio lub źle tzn. że się on nie nadaje. Im pomiar bardziej precyzyjny tym lepiej.
Indywidualizm i zespołowość
Nie zawsze jest tak, że realizację zadań można przypisać jednej osobie. Za proces produkcji lub sprzedaży produktu często odpowiada nie jedna a większa liczba osób. Jeżeli taka sytuacja w naszej firmie jest standardem, lepiej będzie zastosować zamiast (lub oprócz) mierników indywidualnych również te zespołowe (Lawler, 1990).
Zasada działania mierników zespołowych jest taka sama jak indywidualnych, jednak miejsce pojedynczego pracownika zastępuje cały zespół. Dodatkową komplikacją jest jednak to, że przyznaną w ten sposób premie i tak trzeba przeliczyć na pojedynczych pracowników. Można to zrobić proporcjonalnie do pensji zasadniczej, pełnionej funkcji w organizacji… lub wszystkim po równo. Jeżeli ufamy swoim pracownikom i stanowią oni zgrany zespół decyzje o podziale można pozostawić im. Premia zespołowa może być również dobrym rozwiązaniem np. gdy terminowo (lub przed czasem) ukończony zostanie ważny projekt. Taka „ekstra premia” może stanowić dobre uzupełnienie tradycyjnego systemu premiowego.
Premia zespołowa ma jednak wady. Stosując duży udział mierników zespołowych ograniczamy związek konkretnej osoby z wykonywanym zadaniem. Rozmywa to odpowiedzialność za ich realizację. Nawet, gdy zadanie zostanie zrealizowanie przed czasem i przyznana zostanie premia zespołowa, wśród załogi mogą znaleźć się „gapowicze”. Osoby takie liczą na otrzymanie premii nie angażując się w realizację zadań. Z tego powodu wszędzie tam gdzie jest to uzasadnione należy stosować mierniki indywidualne.
Brak skomplikowania
Środowisko amerykańskich inżynierów w latach 60 XX wieku opracowało regułę KISS (ang. Keep It Simple, Stupid – co dosłownie oznacza: Nie kombinuj głupcze). Mówi ona, że projektując samoloty, ich konstrukcja powinna być na tyle prosta, aby w razie awarii mogły one być naprawione przez średnio-ogarniętego mechanika w warunkach polowych (Technopedia, 2018). Zasadę tę warto przenieść do obszaru HR.
System premiowy, który projektujesz, powinien być na tyle prosty, aby przeciętny pracownik wiedział o co w nim chodzi. Tylko wtedy, gdy pracownik będzie wiedział „ile dostanie i za co” pojawi się szansa, że osiągniesz cel, którym jest zwiększenie motywacji pracowników (Patterson, 2017). Projektowanie systemu premiowego nie jest rozprawą doktorską z nauk ścisłych, lecz tworzeniem praktycznego narzędzia, którego celem jest zwiększenie wydajności zatrudnionych w firmie osób.
