Dwie dekady badań nad łącznymi korzyściami z pracy: czego możemy się nauczyć od członków organizacji World at Work

Przez ostatnie dwie dekady organizacja World at Work przeprowadziła ponad 20 badań dotyczących zarządzania wynagrodzeniami wśród firm będących jej członkami. Celem niniejszej publikacji jest podsumowanie najważniejszych wniosków płynących z tych analiz.

Pogrupowano je w cztery bloki tematyczne: efektywność systemów wynagradzania, najważniejsze problemy związane z decyzjami płacowymi i sposoby ich rozwiązywania, przyszłość wynagradzania oraz ciekawe aspekty wynagradzania.

Czego się nauczyliśmy?

Autorzy zastanawiają się czego nauczyli się przez ostatnie lata od członków organizacji World at Work i jak ukształtowało to ich podejście do łącznych korzyści z pracy w firmach. Doszli do wniosku, że:

• sposób postrzegania wynagrodzeń oddziałuje na zachowania organizacyjne,


• efektywne wdrażanie programów wynagrodzeń jest ważniejsze niż ich projektowanie,


• najpowszechniejsze praktyki płacowe nie zawsze są najlepszymi praktykami.

Sposób postrzegania wynagrodzeń oddziałuje na zachowania organizacyjne

Większość badań nad wynagrodzeniami koncentruje się na tym, czym są programy wynagradzania, m.in.: jakie programy wynagrodzeń stosują pracodawcy?, jakie narzędzia wykorzystują, aby nimi administrować?, czy programy wynagrodzeń są postrzegane jako efektywne? Warto jednak zastanowić się również nad tym, jak traktowane są wynagrodzenia przez pracodawców, bo to wpływa na wiele istotnych z punktu widzenia organizacji decyzji. Jeśli wynagrodzenia są postrzegane przez kadrę zarządzającą i ekspertów ds. HR tylko jako koszt działalności, głównym celem będzie ograniczanie kosztów z tym związanych. Z kolei, jeśli wynagrodzenia są traktowane jako inwestycja, celem jest maksymalizacja zwrotu z tej inwestycji.

Jak pokazują wyniki badań przeprowadzonych w ostatnich latach przez World at Work, firmy z listy „Najbardziej podziwianych firm na świecie” magazynu Fortune znacznie częściej postrzegają wynagrodzenia jako inwestycje niż te, które nie widnieją w tym zestawieniu. Wiodące firmy częściej decydują się również na obliczanie wskaźnika rentowności z inwestycji w wynagrodzenia (ang. rewards ROI) niż pozostałe (64% wobec 38%).
Firmy, które traktują wynagrodzenia nie tylko jako koszt, ale przede wszystkim jako inwestycję powinny skupić się na:

• powiązaniu systemu wynagrodzeń z polityką personalną i strategią biznesową firmy oraz odpowiedniej komunikacji z pracownikami

Ważne, żeby hasła takie jak: „płacimy sprawiedliwie”, „jesteśmy konkurencyjni płacowo na rynku” czy „płacimy za wyniki” nie były tylko pustymi frazesami, ale miały odniesienie w praktyce. Firmy muszą zastanowić się, czym jest dla nich sprawiedliwa, konkurencyjna i oparta o wyniki płaca. System wynagradzania jest odzwierciedleniem tego, w jaki sposób organizacja walczy o najlepszych pracowników. Niestety wielu pracodawców nie dba o przejrzystość i zrozumiałość systemów wynagradzania, a także nie informuje o sposobie ich funkcjonowania swoich pracowników. Z badań przeprowadzonych przez World at Work wynika, że tylko 60% firm posiada udokumentowaną strategię wynagradzania, z którą zapoznaje swoich pracownikami.

• dążeniu do tego, aby systemy wynagradzania były zgodne zarówno z interesami pracowników jak całej organizacji

Przez ostatnie 10-15 lat coraz więcej firm decyduje się na włączenie w proces konstruowania systemów wynagrodzeń swoich pracowników. Niestety pozostaje jeszcze wiele do zrobienia w tej kwestii. Z badań przeprowadzonych przez World at Work wynika, że tylko 20% pracodawców angażuje pracowników w tworzenie systemów wynagrodzeń, a 60% włącza w to kadrę menedżerską.

• odpowiednim zakomunikowaniu związku między wynikami i wynagrodzeniem

Niezwykle istotne jest to, aby pracownicy wiedzieli jak funkcjonuje system wynagradzania w firmie i orientowali się, czego oczekuje od nich pracodawca.

• wsparciu menedżerów w efektywnym zarządzaniu wynagrodzeniami

Pracodawcy powinni wyposażyć menedżerów w odpowiednie narzędzia i różnorodne kanały komunikacji, aby w szybki i prosty sposób mogli informować pracowników o zmianach w systemie wynagradzania.

• oszacowaniu zwrotu z inwestycji w wynagrodzenia

Jeśli organizacja traktuje wynagrodzenia jako inwestycję, powinna obliczać zwrot z zainwestowanych w nie środków. Ważne, aby wziąć pod uwagę zarówno mierniki finansowe, jak i operacyjne oraz te, które są związane z kapitałem ludzkim. Dobrze poznać również opinie menedżerów i pracowników.

Ważniejsze jest wdrażanie systemów wynagradzania niż ich projektowanie

Większość pracodawców i specjalistów ds. wynagradzania wie jak zmodyfikować system wynagrodzeń, aby był bardziej efektywny. Niestety niewielu z nich zastanawia się, w jaki sposób wprowadzić konieczne zmiany i zakomunikować je pracownikom. Warto pamiętać, że pracownicy będą lepiej przygotowani do zaakceptowania zmiany, jeśli będą ją rozumieli i znali szerszy kontekst jej wprowadzenia.

Osoby zajmujące się wynagrodzeniami, czy chcą tego czy nie, muszą być zarówno ekspertami ds. komunikacji, jak i skutecznymi „marketingowcami”. Jednostronna komunikacja nie przyczyni się do pozytywnego postrzegania systemu wynagrodzeń przez pracowników. Konieczne jest bieżące informowanie za pomocą różnych kanałów komunikacji, a także umożliwienie pracownikom wyrażania własnych opinii czy sugestii. Dopiero wtedy zatrudnieni będą w stanie zrozumieć i zaakceptować funkcjonujący w firmie system wynagrodzeń. Kluczem do skutecznego wprowadzenia systemu wynagrodzeń jest również zrozumienie potrzeb różnych grup pracowników i dostosowanie się do nich. Jak pokazują badania, mniej niż 25% organizacji korzysta ze strategii i narzędzi marketingowych w celu planowania komunikacji z pracownikami. Jednak te, które to robią, oceniają wprowadzone przez siebie systemy wynagrodzeń jako bardziej efektywne.

Najpowszechniejsze praktyki płacowe nie zawsze są najlepszymi praktykami

Podczas wielu badań, autorzy natknęli się na wiele praktyk płacowych, które mimo swojej popularności, nie powinny być stosowane przez firmy. Poniżej kilka przykładów takich działań.

1. Różnicowanie wynagrodzeń w zależności od wyników

Do niedawna większość badanych organizacji traktowała brak różnicowania wynagrodzeń jako istotny problem swojej działalności. Mimo tego, podwyżki płacy podstawowej dla osób o ponadprzeciętnych wynikach rzadko kiedy przekraczają 1,5-krotność podwyżek dla przeciętnych pracowników. Oznacza to, że jeśli w danym roku firma zaplanowała przyznać podwyżki na poziomie 3%, to ponadprzeciętni pracownicy dostaną maksymalnie 4,5% (1,5x3%). Większość firm deklaruje, że chciałaby, aby osoby o najlepszych wynikach otrzymywały dwukrotność „przeciętnej” podwyżki w firmie (w naszym przykładzie 6%). Niestety z przeprowadzonych przez World at Work badań wynika, że aż 95% badanych organizacji nie różnicuje poziomu podwyżek w zależności od osiąganych wyników. Warto jednak nie traktować tej powszechnej praktyki jako dobrego wzorca postępowania tylko brać przykład z organizacji, które znalazły się na czele wspomnianej już listy „Najbardziej pożądanych firm na świecie”. Oferują one wyróżniającym się pracownikom dwukrotność „przeciętnej” podwyżki.

2. Budżet podwyżkowy

Większość badanych firm przy ustalaniu podwyżek w dużym stopniu opiera się o informacje pochodzące z badań budżetów podwyżkowych przeprowadzanych cyklicznie przez World at Work. Według autorów nie jest to najlepsza praktyka. Organizacje przy ustalaniu budżetów podwyżkowych powinny kłaść większy nacisk na wewnętrzne kryteria, takie jak: możliwości finansowe firmy, pozycja konkurencyjna czy osiągane przez firmę wyniki. A wnioski z badań powinny być traktowane wyłącznie jako ich uzupełnienie.

3. Transparentność

Członkowie World at Work deklarują, że zależy im na tym, aby systemy wynagrodzeń były bardziej transparentne. Jednak praktyka pokazuje, że nie wszystkie dbają o to we właściwy sposób. Przykładowo, tylko 60% posiada udokumentowaną strategię wynagradzania, którą dzieli się z pracownikami i jedynie 33% liderów zajmujących się wynagrodzeniami ocenia komunikację wynagrodzeń jako efektywną. Niestety nadal widać opór wielu firm przed wprowadzeniem działań, które służą zwiększaniu transparentności. Firmy obawiają się, że może to wpłynąć negatywnie na relacje między pracownikami, przyczynić się do zwiększenia liczby procesów sądowych czy wzmożonych kontroli.
Firmy, których systemy wynagrodzeń posiadają „solidne fundamenty”, są bardziej skłonne do transparentności niż pozostałe. Mówiąc prościej jeśli organizacja ma dużo dobrego do powiedzenia na temat swojego systemu wynagrodzeń, stara się o tym mówić. A jeśli nie, stara się unikać rozmów na ten temat.

4. Proponowanie kontrofert

Większość pracodawców deklaruje, że proponuje lepsze warunki zatrudnienia odchodzącym pracownikom, wtedy kiedy wymaga tego sytuacja. Niestety 96% badanych firm nie ma żadnej konkretnej strategii dotyczącej proponowania kontrofert. To powoduje, że menedżerowie czują się zagubieni i nie wiedzą, w jakich sytuacjach i na jakich zasadach mogą je oferować.

Jak będzie wyglądała przyszłość wynagrodzeń?

Benchmarking będzie miał coraz większe znaczenie w podejmowaniu decyzji płacowych. Wynika to z tego, że pracodawcy czują się bardziej komfortowo, jeśli wiedzą co robią inni, a ich sposób wynagradzania nie odbiega za bardzo od praktyk rynkowych.

Firmy dysponują różnymi informacji i to od nich zależy, które będą dla nich punktem odniesienia. Autorzy wymieniają kilka ich rodzajów:

• I poziom – najpowszechniejsze praktyki

Wtedy pracodawcy koncentrują się na tych działaniach, które są najbardziej powszechne na rynku (co nie oznacza, że najlepsze)

• II poziom – najlepsze praktyki

Firmy starają się wdrażać takie działania, które sprawdziły się w organizacjach uznawanych za liderów na rynku

• III poziom – myślenie przyszłościowe

Najlepiej, jeśli pracodawcy nie tylko śledzą to, co się dzieje na rynku obecnie, ale zastanawiają się również, nad tym jakie kroki będą konieczne w przyszłości.

Warto jednak pamiętać, że ślepe naśladowanie konkurencji i podążanie za obecnymi trendami nie wystarczy. System wynagrodzeń powinien być dostosowany do potrzeb konkretnej organizacji i odpowiadać na pojawiające się w niej problemy.

Tłumaczenie
Maria Hajec