Informowanie o zmianach systemu wynagrodzeń

Informowanie o zmianach w wynagradzaniu często wywołuje wiele emocji zarówno u pracowników jak i u przełożonych. Najbardziej newralgiczne są znaczące podwyżki płac jak i wdrażanie nowych systemów. Jeżeli komunikacja w organizacji jest zaburzona, to można się spodziewać, że ewentualne zmiany wywołają otwarty konflikt na linii pracownicy - kierownictwo. Łagodzenie sporów lub nie doprowadzanie do nich jest wtedy istotną kwestią.

Z badań przeprowadzonych wśród menedżerów wynika, że uciekają oni od trudnych sytuacji. Komunikacja wewnątrz firmy jest traktowana jako zło konieczne, a przez to marginalizowana. Jeżeli już przełożeni angażują się w przekaz informacji, to często poświęcają mu zbyt mało czasu.

Proces komunikacji zmian wynagrodzeń w obrębie przedsiębiorstwa jest specyficzny. Płace były, są i prawdopodobnie pozostaną najbardziej drażliwą kwestią dla pracowników. Dlatego próba ich zmian wywołuje gwałtowne reakcje ze strony zatrudnionych, zwłaszcza tych na najniższych szczeblach w organizacji.

Ilość informacji, jaką pracownicy chcieliby posiadać, często nie odpowiada temu, co pracodawcy chcą przekazać. Bariera w komunikacji pomiędzy wyższym a niższym szczeblem w organizacji nie wpływa korzystnie na pracę. W momencie, kiedy pracownicy nie posiadają odpowiedniej ilości informacji o zmianach, jakie mają nastąpić w firmie, powstaje plotka. Najgorzej jest wtedy, gdy zmiana dotyka bezpośrednio pracowników. Plotka często bywa wyolbrzymieniem przyszłych zamiarów kierownictwa. Jest ona wynikiem braku lub opóźnienia w komunikacji. Plotka prowadzi do pogorszenia jakości pracy i nieufności wobec przełożonych. Nowe zarzuty wobec pracodawców pojawiają się nieświadomie, ponieważ pracownicy doszukują się w zmianach złych intencji. Oficjalna informacja jest więc bardziej pożądana niż nieoficjalna.

Odpowiednie zarządzanie informacją jest kluczem do sukcesu przy zmianach płac i wdrażaniu nowych systemów wynagrodzeń. Odpowiednia kontrola przekazywanych w firmie danych pozwala uniknąć nieprzyjemnych sytuacji.
Zmiany w firmie nie pojawiają się z dnia na dzień. Są one wynikiem długotrwałego procesu. Na zmiany te ma wpływ otoczenie organizacji. Można tu analizować nie tylko konkurencję, ale również rynek pracy. Czynniki zewnętrzne, które mają wpływ na wynagrodzenia w gospodarce, dotykają każde przedsiębiorstwo.

Zmiany systemowe wewnątrz przedsiębiorstwa wymagają odpowiedniej komunikacji. Schemat komunikowania wdrażania „nowości” jest typowy dla każdego działania w firmie. Nie odnosi się on tylko i wyłącznie do zmian w wynagradzaniu.

Etapy komunikacji zmian na różnych szczeblach w przedsiębiorstwie

Zmiany mają swoje źródło i cel. Decyzje co do wprowadzenia nowego systemu wynagradzania są ustalane odgórnie. Przyczyn zmian może być wiele. Najczęściej wiąże się to ze zmianą polityki wewnętrznej firmy. Możliwe jest, że nowy system wynagrodzeń będzie podyktowany czynnikami zewnętrznymi pochodzącymi z otoczenia przedsiębiorstwa. Bodźce rynkowe wymuszają na firmie dostosowanie się do rynku. Zmiany będą tym silniejsze im bardziej dynamiczne jest środowisko zewnętrzne przedsiębiorstwa. Przykładowo, jeżeli konkurencyjna firma na rynku lokalnym wdroży nowy, efektywny system wynagradzania, to istnieje prawdopodobieństwo, że pracownicy będą przechodzić do niej lub żądać zmian płacowych dla siebie.

Standardowy schemat wdrażania nowego systemu wynagrodzeń wewnątrz przedsiębiorstwa wygląda następująco:

• zarząd firmy na poziomie centrali,
• szkolenie dla działów HR,
• zarządy firmy na poziomie krajów,
• szkolenie dla kadry menedżerskiej i kierowniczej,
• list od dyrektora generalnego do wszystkich pracowników,
• spotkania informacyjne w oddziałach,
• indywidualna komunikacja zmian pracownikom przez przełożonych.

Powyższy schemat odnosi się do przedsiębiorstwa o randze ponadnarodowej. Jednak może być on wykorzystany również do wyjaśnienia komunikacji na poziomie pojedynczego oddziału lub firmy.

Jak już wcześniej wspomniano, decyzja o podjęciu działań w celu zmian systemu wynagrodzeń jest podejmowana na najwyższym szczeblu w organizacji. Informacja zostaje zakomunikowana działowi zajmującemu się kapitałem ludzkim. To właśnie ta komórka organizacyjna jest odpowiedzialna za być albo nie być nowego systemu. Do działu HR należy odpowiednie przeprowadzenie całego procesu. Oczywiście nie odbywa się to bez uprzedniego zaznajomienia z tematem.

Przepływ informacji odbywa się pomiędzy wszystkimi szczeblami w przedsiębiorstwie. Wiadomość o wprowadzeniu nowych rozwiązań płacowych powinna rozchodzić się hierarchicznie w dół, to znaczy od zarządu do pracownika szeregowego. Do momentu kiedy pracownicy działu HR nie zaznajomią się z przedmiotem funkcjonowania systemu wynagrodzeń, nie powinni włączać do procesu implementacji osób z niższych szczebli w przedsiębiorstwie. Za przyczynę podaje się możliwość przekazania pracownikom błędnych informacji dotyczących przyszłych płac, co później będzie trudne do odwrócenia i może stać się narzędziem przeciwko wdrożeniu nowego systemu. Istnieje więc zasada: „jeśli nie jesteśmy pewni co powiedzieć - najlepiej nie mówić nic”. Taka idea nie może przyświecać przez zbyt długi czas, ponieważ wzbudzi niepewność i w końcu nieufność wobec przełożonych. Z badań wynika, że większość pracowników wolałaby znać prawdę, jeżeli nawet oznacza ona obniżkę płac lub zwolnienia.

Istotną rolę przy wdrażaniu nowych rozwiązań w przedsiębiorstwie odgrywają szkolenia zarówno dla działu HR jak i menedżerów. Ci ostatni pełnią funkcję łączników pomiędzy pracownikami szeregowymi a osobami odpowiedzialnymi za wdrażanie nowego systemu wynagrodzeń. Z badań przeprowadzonych w firmach wynika, że to menedżerowie lub kierownicy mają największe problemy z przekazywaniem informacji na niższe szczeble. Zazwyczaj brakuje im informacji o konkretach, o które pytają podwładni. Brak odpowiedzi lub niejasna, zawiła odpowiedź może być odebrana jako działanie ze strony firmy na szkodę pracowników. Kierownicy często postrzegani są w przedsiębiorstwie jako „szczebel nieprzepuszczalny”. Wynika to z dwóch faktów. Po pierwsze mają oni poczucie wyższości nad pracownikami szeregowymi. Nie przekazują wszystkich informacji podwładnym, aby budować swój autorytet. Po drugie słaba komunikacja u kierowników może wynikać z ich własnych obaw, że informacja zostanie przekazana w niewłaściwy sposób. To z kolei wywoła problemy w zarządzaniu grupą, więc lepiej pracownikom nic nie mówić.

Dodatkowo istotną kwestią staje się dopasowanie informacji do szczebla w firmie. Co innego o zmianie systemu wynagradzania będzie chciał wiedzieć dyrektor, a co innego pracownik szeregowy. Stworzenie jednej prezentacji dla wszystkich grup w organizacji nie jest więc najlepszym rozwiązaniem. Dla dyrektora generalnego czy menedżera ważne będzie przykładowo, jak nowy system wynagradzania wpłynie na efektywność pracowników i cele strategiczne przedsiębiorstwa. Pracownik szeregowy zwróci natomiast uwagę na zmianę poziomu jego płacy.

W momencie, kiedy zostanie opracowany cały proces implementacji przewidzianych zmian w organizacji powiadamia się pracowników szeregowych. Osobą odpowiedzialną za przekazanie wiadomości jest osoba na najwyższym stanowisku (prezes, dyrektor generalny). Natomiast dział HR, menedżerowie oraz kierownicy działów powinny zapewnić odpowiedni przekaz informacji podwładnym. Jedną z lepszych metod komunikacji zmian systemowych w płacach są spotkania przełożonych z pracownikami w obrębie grup. Jeżeli przedsiębiorstwo nie zatrudnia zbyt dużej ilości osób, to odpowiednim sposobem jest rozmowa indywidualna z podwładnymi.

Z punktu widzenia trudności implementacji nowych rozwiązań w przedsiębiorstwie przekonanie pracowników najniższego szczebla jest najbardziej czasochłonne i najcięższe. Przełożeni muszą liczyć się z różnymi reakcjami ze strony zatrudnionych. Proces wdrażania zmian w organizacji jest długotrwały i dzieli się na kilka faz, w których można wyszczególnić konkretne zachowania pracowników.

Fazy komunikacji wewnętrznej

Komunikacja wewnętrzna wynagrodzeń odbywa się etapami. Osoby odpowiedzialne za przekazywanie informacji o zmianach muszą liczyć się z negatywnymi skutkami działań. Nastawienie pracowników jest różne na każdym etapie. Zmiany nastrojów mają charakter sinusoidalny. W początkowej fazie następuje zaburzenie stanu równowagi (status quo). Reakcja jest gwałtowna. Pierwszy etap charakteryzuje się zwiększoną aktywnością wśród pracowników. Opór pracowników wynika z zakomunikowania nowej, nieznanej rzeczy. Zmiany w obrębie płac są najwrażliwszą kwestią dla zatrudnionych na najniższym szczeblu w organizacji. Dlatego reakcja pracowników jest natychmiastowa.

W kolejnym etapie pojawia się bezradność wobec wprowadzonych zmian. Nowy system wynagradzania pochodzi od przełożonych, dlatego pojawia się u zatrudnionych poczucie bezsilności. U pracowników następuje więc spadek motywacji do działania. Z czasem zatrudnieni przyzwyczajają się do wprowadzonych zmian. W końcu następuje całkowita akceptacja i powstaje nowy stan równowagi.

Proces komunikowania zmian systemu wynagradzania jest typowy dla każdej organizacji. Działania, które przeciwdziałają nadmiernym emocjom powinny być dostosowane do specyfiki konkretnego etapu. Łagodzenie konfliktów pomiędzy pracownikami i przełożonymi jest bardzo ważne w przedsiębiorstwie. Zła komunikacja może przedłużyć poszczególne etapy. W wyniku tego osiągnięcie nowego stanu równowagi może (choć występuje to rzadko) nie dojść do skutku. Większość dobrze kontrolowanych przepływów informacji o polityce płac kończy się sukcesem.

Optymalne działania w poszczególnych etapach zmian

Etap I

Najtrudniejszą kwestią w pierwszej fazie jest przekazanie informacji o wprowadzanych zmianach wynagrodzeń do publicznej wiadomości. Im bardziej dotyka to pracowników, tym większe może być zaskoczenie lub niedowierzanie z ich strony. Brak szczegółów odnośnie zmian w kwestii płac powoduje, że zatrudnieni sami dopowiadają niepotwierdzone informacje. Pracownicy szukają coraz większej ilości wiadomości, która ich dotyczą. Najczęstszym pytaniem zadawanym pomiędzy pracownikami jest: „Czy słyszałeś o…?”. W odpowiedzi często pojawia się stwierdzenie: „Nie, ale…” lub „Podobno…”. W dużej większości przypadków zatrudnieni analizują wszystkie fakty, które pojawiają się po ogłoszeniu zmian wynagradzania. Nie są one poparte informacjami od przełożonych. Plotki z czasem nabierają na sile i ciężko jest je wyeliminować.

Do informacji, które powinny być przekazane podwładnym w pierwszej fazie należą:

• podanie jak największej ilości szczegółów dotyczących bezpośrednio pracowników,
• przedstawienie przyczyn zmian (np. wysokości lub częstotliwości wypłacania wynagrodzenia, jeżeli jest ona zależna od wyników),
• terminu przekazania dalszych wiadomości do informacji wszystkich.

Pierwszy z powyższych podpunktów ma na celu wyeliminowanie w jak najszybszym tempie lub zapobieżenie pojawieniu się plotki. Najbardziej optymalnym sposobem komunikacji w tej fazie jest podawanie jak największej ilości faktów w jak najszybszym czasie. Przekazanie informacji o zmianie wynagradzania może odbyć się poprzez:

• specjalne broszury,
• newslettery,
• spotkania z pracownikami,
• inne standardowe metody komunikacji.

Im wcześniej przedstawimy przyczyny zmian wynagradzania w organizacji, tym łatwiej odbywa się proces w późniejszym etapie. Od momentu przekazania informacji pracownikom będą się oni zastanawiać nad tym, co oznaczają zmiany i jak to wpłynie na nich samych. W tej fazie nieuniknionym jest wystąpienie podczas spotkań dyrektora lub prezesa, który ustosunkuje się do zmian i przedstawi kierunki działania. Oprócz informacji werbalnej możliwa jest komunikacja niewerbalna poprzez istniejące w organizacji media.

W momencie ogłoszenia zmian w firmie pracownicy zadają pytania często nieprzemyślane, które są wynikiem obaw. Najczęściej zatrudnieni boją się o utratę części swojej płacy. Kiedy pojawia się akceptacja dla nowego pomysłu zatrudnieni zaczynają dociekać bardziej szczegółowych danych. Żadne z pytań, zarówno z tych, które pojawiły się na początku całego procesu jak i w późniejszych jego etapach, nie powinno być lekceważone przez przełożonych. Odpowiedź z ust dyrektorów jest traktowana jako dobra wola. Dodatkowo eliminuje nieufność wobec wprowadzanych zmian płacowych. Jeżeli odpowiedź na pytanie stanowi problem to lepiej poczekać z jej udzieleniem, aby uniknąć niepotrzebnych sprzeczności w późniejszym czasie. Lepszą metodą jest podanie terminu, kiedy informacja zostanie przekazana.

Etap II

W drugim etapie komunikowane są szczegóły planów. Gdy pracownicy oswajają się z myślą implementacji nowych rozwiązań płacowych w firmie, przekazuje się im informacje o dalszych zmianach. Na tym etapie pracodawca musi się liczyć z gniewem lub frustracją pracowników. W skrajnym przypadku pracownicy mogą zorganizować strajk.

Cechą charakterystyczną tego etapu jest wzmożona aktywność pracowników. Nie uwidacznia się ona w realizacji celów firmy, lecz udziale we wspólnych rozmowach lub narzekaniu na zmiany. Jeżeli nie są wysłuchani przez przełożonych to swoje narzekania przenoszą poza organizację.

Drugi etap obejmuje:

• przekazywanie danych w odniesieniu do konkretnych grup w organizacji,
• stwarzanie pracownikom możliwości wypowiedzenia się,
• wciągnięcie pracowników do realizacji zmian.

Wspólny komunikat o zmianach płacowych w organizacji nie jest postrzegany dobrze przez pracowników na tym etapie. Informacja o wynagrodzeniach powinna być przekazywana konkretnym grupom w firmie. Pracownicy w drugim etapie procesu zmian będą oczekiwać szczegółowych wiadomości dotyczących tylko i wyłącznie ich samych. Dobrym posunięciem w tym momencie jest zaangażowanie kadry kierowniczej, która będzie mediatorem pomiędzy zarządem a pracownikami szeregowymi. Kierownicy jako jedyni w organizacji najlepiej znają specyfikę działania zarówno najwyższego szczebla jak i osób im podległych. Dlatego wiadomość pochodząca od top managementu powinna być umiejętnie modyfikowana do potrzeb pracowników.

W czasie zmian płacowych, zwłaszcza tych znaczących, dobrze jest wysłuchać pracowników. Osoby, których przemiany dotyczą będą miały poczucie, że ich słowo też się liczy i nic nie jest robione za plecami i wbrew ich woli. W konsekwencji następuje wyciszenie nadmiernych emocji pracowników. Jednocześnie informacje pochodzące od zatrudnionych mogą stać się wskazówką, na co trzeba położyć największy nacisk. Na tym etapie warto posługiwać się wszelkimi dostępnymi danymi z rynku (np. ankietami, badaniami opinii publicznej).

Kiedy stwarza się możliwość współdziałania pracowników różnych szczebli w ramach zmian płacowych, istnieje możliwość znalezienia najlepszego rozwiązania, które będzie optymalne dla ogółu. W tej fazie pomocne mogą być grupy fokusowe lub warsztaty.

Etap III

Trzeci etap obejmuje wdrożenie zmian płacowych. Możliwe, że będzie on najtrudniejszy w całym procesie przemian w organizacji. Nowy system wynagradzania często zaskakuje i wywołuje niepokój. W efekcie aktywność pracowników spada. Z kolei to od nich zależy powodzenie wdrożenia zmian.

W trzecim etapie ważne są dwie kwestie:

1. Pokazywanie sukcesów wynikających ze zmiany systemu wynagradzania.
2. Uczenie nowych zachowań.

Jeżeli pokaże się pracownikom, jak dostosować się do nowego systemu wynagradzania, to ich zaangażowanie wzrośnie. Akceptacja zmian płacowych następuje w momencie pierwszych pozytywnych odczuć pracowników wobec nowości.

Projekt wdrożenia zmian wynagradzania powinien zakładać, że nowe rozwiązania przyniosą efekt w jak najszybszym okresie. W przeciwnym razie zbyt długie oczekiwanie na pozytywne aspekty przemian może skutkować niezadowoleniem pracowników. Dobre strony implementacji systemu płacowego powinny być podkreślane na każdym kroku i przez wszystkie dostępne środki.

Etap IV

Czwarty etap dotyczy kształtowania się nowego status quo w organizacji. Po pomyślnym przejściu całego procesu przemian w przedsiębiorstwie pojawia się optymizm wśród pracowników. Jeżeli pracownicy pogodzą się z zaszłymi w firmie zmianami płacowymi to dezaprobata wobec działań przełożonych powinna w szybkim tempie maleć. Z drugiej strony zatrudnieni w momencie pogodzenia się z reorganizacją są bardziej wydajni.

Zakończenie wdrażania zmian systemu wynagradzania niekoniecznie musi być jednoznaczne z zaprzestaniem działań w tym zakresie. W czwartym etapie istotne jest wskazywanie działań niepożądanych. Oznacza to, że mimo zaistniałych zmian płacowych kolejne działania prawdopodobnie będą musiały być podjęte, aby nowy system usprawnić. To z kolei wiąże się z dalszym informowaniem pracowników. Siła zmian w obrębie systemu wynagradzania nie powinna być już tak wielka. Dodatkowo nastawienie pracowników będzie inne niż przed całym procesem zmian systemowych.

Nie bez znaczenia będą porównania starego systemu płacowego z nowym. Pracownicy mogą widzieć więcej plusów z czasów przed wprowadzeniem zmian. Prawdopodobnie będzie to przyczyną ich przywiązania do dawnej struktury. Ważne więc będzie komunikowanie na tym etapie pozytywnych aspektów wprowadzonych zmian płacowych. Przykładowo, jeżeli zmiany dotyczą wynagradzania za wyniki, to jako wzór można podać jedną lub kilka osób z firmy, które skorzystały z reorganizacji systemu. Nastawienie reszty pracowników często w takich sytuacjach ulega zmianie. Zatrudnieni zaczynają wówczas rozumieć, że nowy system płacowy może również i im przynieść korzyści.

Przemiany w przedsiębiorstwie nie są jednorazowe i nie dotyczą wyłącznie jednej sfery. Szczególnie widoczne jest to w okresie dynamicznych zmian na rynku (wzrost płac, spadek bezrobocia itp.). Firma powinna szybko dostosować się do nowych realiów. To implikuje kolejne zmiany.

Podsumowanie

Zaprezentowane powyżej wzorce zachowań w przedsiębiorstwach są typowe nie tylko dla obszaru wynagrodzeń. Podejście do komunikacja wewnątrz firmy jest bardzo ważną kwestią z kilku względów. Po pierwsze pozwala na wysłuchanie uwag pracowników podczas procesu przemian płacowych w firmie. Po drugie relacje pracodawca – pracobiorca nadbierają większego znaczenia. Dzięki temu cały proces zmian wynagrodzeń zachodzących w przedsiębiorstwie jest łatwiejszy. Po trzecie przemiany mogą nastąpić w krótszym czasie, ponieważ nie są one blokowane przez pracowników (również związki zawodowe). W końcu komunikacja daje poczucie istotności i celowości wprowadzanych zmian wśród pracowników.