Uświadomienie sobie tego, co jest motywujące dla pracowników w nowej rzeczywistości (czyli rozpoznanie ich systemu wartości i potrzeb) i umiejętne połączenie motywatorów ze strategiczną funkcją HR będzie kluczem do sukcesu w czasach kryzysu. Uwaga powinna być skoncentrowana na zagadnieniu harmonizacji celów pracownika i firmy (Juchnowicz, 2000).
Trzy główne elementy motywujące pracowników w czasie kryzysu
Na początek zastanówmy się co w nowej rzeczywistości ma wpływ na motywację zatrudnionych. Ostatnie lata były określane jako „rynek pracownika” – gdzie w większości branż to właśnie pracownicy dyktowali wysokość wynagrodzeń, które były głównym narzędziem retencji wykorzystywanym przez firmy. Oprócz podwyżek płac otrzymywali coraz to bardziej poszerzany pakiet benefitów, który generował duże koszty po stronie pracodawców. Dotychczas większość firm stosowała politykę personalną dostosowaną do strategii ekspansji i prosperity, określaną przez wielu jako politykę rozrzutną. Niezaprzeczalnie konieczna jest korekta tej polityki oraz dostosowanie do nowych warunków i potrzeb pracowników.
Co zatem w czasie kryzysu i po nim będzie dla pracownika najważniejsze? Co zmotywuje go do efektywnej pracy? Analizując nastroje pracodawców i pracowników nietrudno oprzeć się wrażeniu, że są oni zgodni – to
stabilność zatrudnienia, godziwe zarobki i poczucie współtworzenia (
empowerment) w kolejnych okresach będą dla zatrudnionych najważniejsze. Poza tym nowego znaczenia nabiorą
identyfikacja pracowników z firmą, partnerskie traktowanie czy możliwości rozwoju.
Uwagę należy koncentrować na budowaniu wewnętrznego rynku pracy, stwarzaniu możliwości doskonalenia i rozwoju pracowników. Co ważne rozwiązania te są szczególnie pożądane w czasach kryzysu, gdyż nie wymagają angażowania nadmiernych zasobów finansowych. Są również adekwatne do zmian dokonujących się w systemach wartości pracowników – ich wzrastających aspiracji zawodowych, zwracania większej uwagi na relacje interpersonalne oraz satysfakcję z pracy (Mazurkiewicz, 2010).
Jak zmodyfikować politykę wynagradzania w czasie kryzysu, by wspierała firmę?
W czasach prosperity wynagrodzenia wykorzystywane były jako główne narzędzie, które pozwalało rozwiązać problemy z pozyskaniem wykwalifikowanych pracowników. Aby przyciągnąć i zatrzymać kompetentnych pracowników obecnie działy HR koncentrują się przede wszystkim na tych działaniach, które pozwolą organizacji na wygenerowanie oczekiwanych oszczędności. Na początku kryzysu wiele firm obniżyło etaty i/lub wynagrodzenia „wszystkim po równo”. Co oczywiste również podwyżki zostały zablokowane. Jednak w czasach wychodzenia z kryzysu i po nim polityka wynagradzania powinna szczególnie
uwzględniać efekty pracy poszczególnych pracowników (
pay for performance). W czasie wychodzenia z kryzysu podwyżki powinny być przyznawane z większą rozwagą i tylko dla pracowników, których ocena pracy jest najwyższa.
Korzyści z płacy uzależnionej od wyników (pay for performance) to nierozerwalne związanie celów pracownika z celami strategicznymi firmy i lepsza możliwość kontroli kosztów pracy przez pracodawcę, ponieważ lepsze wyniki rekompensują wzrastające koszty wynagrodzenia. Takie rozwiązanie może być wdrożone zarówno w
małych jak i dużych firmach.
Podczas wychodzenia z kryzysu lepsze jest dostosowanie systemu premiowego do nowej rzeczywistości niż całkowite jego zatrzymanie. W tym celu należy zrewidować cele, a co za tym idzie kryteria i miary, aby - gdy to konieczne - dostosować je do nowych warunków. Prawidłowo skonstruowany system premiowania jest jednym z kluczowych narzędzi wpływania na motywację i efektywność pracowników oraz zakomunikowania im tego co jest ważne dla zysku firmy. Powinniśmy pamiętać, że wynagrodzenie zmienne powinno być uzależnione od indywidualnie wnoszonej wartości dodanej. Firmy wykorzystają również dodatkowe „przywiązujące” pracowników do firmy narzędzia - takie jak dodatkowe premie czy instrumenty finansowe (np. opcje na akcje).
Nowe warunki – nowe benefity
Jak wspomniano wcześniej godziwe zarobki będą ważniejsze niż benefity, a i firmy będą szukały oszczędności tam, gdzie będzie to tylko możliwe. Czy to oznacza, że świadczenia dodatkowe stracą na znaczeniu? Niekoniecznie. Firma Sedlak
& Sedlak od lat bada nastroje pracowników odnoście benefitów. Do tej pory najpopularniejszymi benefitami były karnety na siłownie i pakiety opieki medycznej. Przypuszczalnie pozycja tych dwóch benefitów w czasie wychodzenia z kryzysu i po nim nie zmieni się znacznie. Firmy szukając oszczędności będą ograniczać inne benefity, niezwiązane bezpośrednio ze zdrowiem i kondycją pracowników, ale stanowiące dla pracowników jedynie dodatkową rozrywkę.
Z drugiej strony niektóre świadczenia obecnie stają się bardziej popularne. Firmy oferujące benefity w odpowiedzi na epidemię do swojej oferty włączyły benefity on-line. Są to zakupy on-line na platformach (m.in. Zalando, Allegro), dostęp do filmów i serialów (np. VOD, Netflix) oraz telemedycyna. Na razie nie można jednoznacznie odpowiedzieć czy wprowadzenie ich jest doraźną odpowiedzią na potrzeby pracowników w czasie epidemii czy pozostaną na stałe w ofercie firm.
W obliczu zwolnień grupowych nabierze znaczenia również
outplacement, który najczęściej polega na przygotowaniu pracowników do rozmów kwalifikacyjnych i opracowanie dobrych dokumentów aplikacyjnych, pomoc w określeniu jakiej pracy szukać oraz wsparcie psychologiczne. Doradztwo dotyczące wykorzystania social mediów i nowoczesnych rozwiązań technologicznych w procesie poszukiwania pracy (ATSy) będą również ważną częścią
outplacementu.
Niedoceniana do tej pory przez wielu pracodawców praca zdalna wydaję się być najpopularniejszym benefitem w 2020 roku. Mało tego, wielu ekspertów uważa, że stanie się ona czymś powszechnym, normalnym i przestanie być taktowana jako benefit.
Rozwój kompetencji z perspektywy firmy
Programy zarządzania talentami są znane od ponad 10 lat, jednak nie wszystkie organizacje zdążyły je wprowadzić. Chociaż w okresie kryzysu większość budżetów szkoleniowych zostaje zamrożona to dużego znaczenia powinny również nabrać szkolenia wewnętrzne, które staną się inwestycją w pracownika, a nie dodatkowym kosztem. Są to programy, w których kładzie się szczególny nacisk na rozwój pracowników poprzez mi.in. rotację na stanowiskach oraz specjalne zadania/projekty, coaching, mentoring czy różnego rodzaju szkolenia. Pracownicy uczestniczący w programach mają możliwość skorzystania z różnych form rozwojowych, ale także zastosowania „on the job training” i wykorzystania zdobytej wiedzy na stanowisku pracy.
W badaniu przeprowadzonym po kryzysie (2010 rok) na temat tego, jak kryzys wpłynął na organizacje, uczestników podzielono na dwie grupy: organizacje nieposiadające i posiadające programy zarządzania talentami. W pierwszej grupie aż 88% respondentów odczuło negatywny wpływ kryzysu, 33% ankietowanych odnotowało stratę w wyniku finansowym w jednym roku lub kilku latach, zaś kolejne 33% stwierdziło, że kryzys ograniczył ich możliwości rozwoju, mimo że nie odnotowali strat. Wyniki w drugiej grupie różnią się znacząco. Łącznie 71% badanych organizacji w jakiś sposób odczuło negatywny wpływ kryzysu, jednak jedynie 6% uznało, że kryzys miał wpływ zdecydowanie negatywny i że doświadczono problemów z płynnością. Ponadto w aż 18% przypadków nie zauważono wpływu kryzysu, a 12% odczuło pozytywny wpływ kryzysu, w tym wzrost zysków w czasie kryzysu.
Poprawa rentowności, czyli kiedy praca ma sens
W ostatnich latach na efektywność zarządzania firmą wpływał nie tylko niedobór wykwalifikowanych pracowników, ale również przerost zatrudnienia i nadmiar kompetencji. Nadmiar kompetencji prowadzi natomiast do niskiej rentowności wykonywanych zadań. Z badań Instytutu Rentowności Pracy wynika, że aktualnie ok. 30% zadań wykonywanych przez pracowników firm jest nierentowna lub w ogóle niepotrzebna. Analitycy Instytutu obliczyli, że gdyby udało się odzyskać chociaż połowę tego czasu, firmy zwiększyłyby swoją rentowność co najmniej dwukrotnie. Właściwa alokacja zasobów to temat, który w czasie i po kryzysie nabierze dużego znaczenia.
Pomiar rentowności zadań będzie ważnym zadaniem dla działów HR. Według R. Reinfussa jeżeli w badaniu rentowności okaże się, że część zadań jest nierentowna to należy z nich natychmiast zrezygnować lub zredukować ich pracochłonność. Uzyskany czas można wykorzystać na kilka sposobów: zaangażować pracowników w najważniejsze cele firmy, skrócić czas pracy, przeznaczyć na rozwój, innowacje lub kształtowanie kultury organizacyjnej. Każde z tych działań będzie miało pozytywny wpływ na motywację, efektywność pracy i będzie powodowało, że pracownicy będą się rozwijać, czyli robić to na czym im zależy. Przy okazji firma poprawi wyniki i zwiększy swoją wartość. Istnieje wiele sposobów mierzenia efektywności działań. Jednym z narzędzi jest Compensation Assessment Tool, które pomaga sporządzać analizy porównawcze dla dowolnych okresów czasu (kwartalne, roczne itp.), porównać efektywność nakładów na wynagrodzenia różnych grup pracowników (lub różnych działów) czy analizować efektywność nakładów na różne składowe wynagrodzenia.
Komunikacja zmian
W czasach dużych zmian w organizacji związanych z kryzysem nabiera większego znaczenia otwarta komunikacja wewnętrzna. Firmy powinny komunikować decyzje z wyprzedzeniem w celu zrozumienia dla trudnych rozstrzygnięć kosztowych. Z kolei komunikacja w okresie ożywienia gospodarczego odegra niezwykle motywującą rolę.
Niezależnie od roli, jaką dział HR odegrał w kryzysie i procesach zwolnień, to na nim spoczywa odpowiedzialność za retencję i wzrost zaufania pracowników. Niezbędne staną się
badania zaangażowania pracowników. Badania ułatwią zrozumienie, jakie jest postrzeganie przez pracowników najważniejszych dla nich kwestii i w jakich obszarach w czasie kryzysu nastąpiły negatywne zmiany. Przede wszystkim na czym polega problem niskiego zaangażowania i spadku zaufania pracowników w danej organizacji, których grup pracowników szczególnie dotyka i z czego wynika. Następnie należy przystąpić do działań mających na celu odbudowę zaangażowania kluczowych grup pracowników, a ukierunkowanych na te zagadnienia, które zostały identyfikowane w procesie badań satysfakcji i zaangażowania (PWC, 2010).
