Kiedy warto wyjść z kontrpropozycją?
Odpowiedź na to pytanie wydaje się pozornie proste. Pracodawcy w szczególności zależy na zatrzymaniu najbardziej wartościowych pracowników. To, ile wnosi ze sobą pracownik do działania firmy, jest zazwyczaj rozumiane na dwa sposoby.
Pierwszy z nich to posiadane przez pracownika kompetencje i doświadczenie, które trudno zastąpić. W tym wypadku decyzja, czy przedstawić kontrofertę (i jaka powinna być jej wartość) zależy od tego, jak trudno byłoby znaleźć pracownika o podobnych kompetencjach i doświadczeniu. Uwzględnia się przy tym także ryzyko wystąpienia problemów dla firmy, np. przestojów w produkcji spowodowanych wakatem i niemożnością zastąpienia pracownika.
To, jakie korzyści przynosi firmie pracownik, może być również ustalone poprzez pomiar jego efektywności. Ta rozumiana jest najczęściej jako wartość wykonanej pracy podzielona przez koszt wynagrodzenia. Zazwyczaj jest wyrażana jako konkretna kwota i dzięki temu jest możliwa do porównania z szacowanymi kosztami rekrutacji nowego pracownika.
Załóżmy, że pracodawca ustali, że pracownik jest dla niego wartościowy. Decyduje się zatem poświęcić dodatkowe zasoby firmy, aby przekonać go do pozostania na stanowisku. Ze strony pracownika nie widać jednak chęci negocjacji. W takiej sytuacji pracodawca może dojść do wniosku, że pracownik podjął już decyzję i nie jest skory do rozmowy na temat pozostania. Takie myślenie jest jednak błędne. Dyskomfort związany z rozmową na temat pieniędzy może skutecznie zniechęcać wielu pracowników do podjęcia negocjacji. Jeżeli pracodawcy zależy na ich zatrzymaniu, powinien sam podjąć temat wynagrodzenia lub szeroko pojętych warunków pracy, jeżeli wcześniej nie widzi woli rozmowy z drugiej strony. Jeśli pracownik zakomunikuje chęć odejścia bezpośrednio przełożonemu, warto umówić się z nim na rozmowę następnego dnia. Da to czas na przygotowanie argumentów oraz przeanalizowanie możliwości i opłacalności wykorzystania odpowiednich zachęt. Wysłanie sygnału, że kierownictwu zależy na zatrzymaniu pracownika w firmie, może pozytywnie wpłynąć na jego chęć do podjęcia rozmowy. Dobrze pokazało to badanie Leibbrandta i Lista (2012). Okazuje się, że po samej wzmiance, że wynagrodzenie w ofercie pracy nie jest ostateczne i podlega ustaleniu na drodze dyskusji, wzrost liczby negocjujących był ponad dwukrotny u mężczyzn i niemal trzykrotny wśród kobiet.
Na co warto zwrócić uwagę podczas składania kontroferty?
Przyjęcie kontroferty przez pracownika nie zawsze oznacza sukces. Według danych z raportu Livecareer,
57% pracowników, którzy przyjęli od pracodawcy kontrofertę, zmieniło pracę w ciągu następnych 24 miesięcy. Te wyniki odnoszą się jedynie do tej części negocjacji, które zakończyły się porozumieniem pracodawcy z pracownikiem. Można zatem założyć, że większość takich negocjacji w perspektywie długoterminowej nie przynosi zamierzonych skutków. Powodem może być zarówno błędne odczytanie motywów pracownika, jak i nieuwzględnienie tego, jaki wpływ będzie mieć kontroferta na przyszłe funkcjonowanie firmy.
Chcąc dowiedzieć się, dlaczego pracownik zgłosił chęć odejścia, warto odpowiedzieć na poniższe pytania:
- Co sprawia, że pracownik jest niezadowolony z obecnego miejsca pracy?
- Czy pracownik otrzymał inną ofertę i co sprawia, że jest on chętny podjąć wysiłek związany ze zmianą miejsca pracy?
- Czy pracownik rzeczywiście chce odejść z firmy, czy zamierza jedynie polepszyć swoją pozycję negocjacyjną?
Identyfikacja potrzeb i motywów pracownika
Pierwsze i drugie pytanie odnoszą się do tego, co wypycha pracownika z firmy i przyciąga do innego pracodawcy. Nie zawsze musi to być wyłącznie wysokość wynagrodzenia. Często wątpliwości pracowników dotyczą kwestii związanych z działaniem firmy, takich jak: komunikacja, kultura organizacyjna możliwość pracy zdalnej, czy kryteria oceny efektów pracy. Co ważne, chęć odejścia pracownika nie powinna być traktowana
jako gest skierowany przeciwko firmie, ponieważ wina nie musi wcale leżeć po stronie pracodawcy i współpracowników. Przykładowo: pracownik przeprowadził się i znacznie wydłużył się jego czas dojazdu do pracy. Z tego powodu szuka miejsca pracy, które jest położone bliżej jego nowego miejsca zamieszkania. Niezwykle ważne jest, by trafnie rozpoznać to, co pracownikowi nie odpowiada i dojść w tej kwestii do akceptowalnego dla obu stron kompromisu. Należy przy tym dążyć do
rozwiązywania problemu, a nie próby jego rekompensaty. Sytuacja, w której przykładowo, pracodawca oferuje pracownikowi dodatkową premię,
żeby zrekompensować mu problemy komunikacyjne z nowym kierownikiem jego zespołu jest jedynie krótkotrwałym rozwiązaniem. Jak wykazuje Kahnemann (2012), nagrody mają znacznie mniejszą wartość niż zdarzenia negatywne. Z czasem również pracownik przyzwyczai się do swojej rekompensaty, problem natomiast pozostanie nierozwiązany i wobec tego ponownie pojawi się z jego strony chęć odejścia.
Ostatnie pytanie odnosi się do tego, co pracownik traktuje podczas negocjacji jako punkt odniesienia. Może to być rzeczywista oferta pracy lub, w przypadku stosowania blefu, własne żądania. Jest to kwestia istotna podczas negocjowania wynagrodzenia. W drugim przypadku pracodawca może użyć
rynkowych danych płacowych jako obiektywnego argumentu podczas negocjacji. Może także obiektywnie ocenić, czy żądania pracownika nie są wygórowane oraz czy bardziej opłacalne będzie zatrzymanie pracownika w firmie, czy zatrudnienie nowego.
Uwzględnienie konsekwencji złożonej oferty
Składając pracownikowi ofertę, mającą zatrzymać go w firmie, pracodawca powinien mieć również na względzie, jakie konsekwencje będzie ona miała dla całości systemu wynagradzania. Chodzi nie tylko o to, jak podniesienie pensji pracownika wpłynie na budżet wynagrodzeniowy firmy. Ważne jest również, jak odbiorą to inne zatrudnione osoby. Jeżeli dany pracownik wyróżnia się na tle innych swoimi kompetencjami lub wydajnością, wyższe wynagrodzenie jest uzasadnione. Natomiast gdy takich różnic nie ma, oferowanie preferencyjnych warunków wynagrodzenia poszczególnym pracownikom może powodować problemy w strukturze wynagrodzeń (duże dysproporcje lub kompresję płac). To spowoduje, że system płacowy będzie wśród pracowników postrzegany jako niesprawiedliwy. W efekcie zatrzymanie jednego pracownika może spowodować odejście innych. Zmiany w wynagradzaniu powinny zatem dotyczyć, w miarę możliwości, wszystkich osób zajmujących dane stanowisko w firmie (należy się przecież spodziewać, że także inni pracownicy będą chcieli w przyszłości negocjować wyższe stawki wynagrodzeń, jeżeli nie odpowiadają one rynkowym lub zaczną szukać innego pracodawcy). Gdy firma nie ma możliwości podniesienia wynagrodzenia zasadniczego wszystkim pracownikom zajmującym dane stanowisko, można próbować dojść do kompromisu poprzez przyznanie dodatkowych premii/benefitów, które będą mniej kosztowne dla firmy, a zadowolą pracowników.
Warto także dodać, że ważnym aspektem składania kontrofert jest odpowiednie użycie technik negocjacyjnych. O tym zagadnieniu więcej dowiedzą się Państwo
tutaj.
Strategie składania kontrofert
Przedstawiając pracownikowi ofertę mającą skłonić go do pozostania w firmie, warto również zadbać o przeanalizowanie dotychczasowych kontrofert składanych pracownikom. Pozwoli to uniknąć sytuacji, w której równie efektywny pracownik w efekcie podobnych negocjacji otrzyma niesprawiedliwą, tzn. bardziej/mniej korzystną ofertę. W tym celu firmy decydują się na uściślenie kryteriów składania ofert pracownikom.
Planując strategię składania kontrofert, wyznacza się kryteria, które pozwalają określić, kiedy należy podjąć negocjacje z pracownikiem. Jako przykłady podać można:
- Wspomnianą wcześniej efektywność, mierzoną za pomocą odpowiednich wskaźników. W tym wypadku wysokość kontroferty będzie zależna od wypracowanego przez pracownika przychodu lub tego, czy pracownik znalazł się na liście najbardziej efektywnych pracowników w danym okresie. Główną zaletą tej strategii jest oparcie na liczbach, co daje większą obiektywność niż subiektywny osąd. W oczach pracowników taki sposób wyłaniania najlepszych pracowników może jawić się jako sprawiedliwy i uzasadniony (tylko w wypadku doboru odpowiednich mierników).
- Stosunek wysokości wynagrodzenia pracownika do średniej na stanowisku w firmie lub mediany rynkowej. Takie kryterium sprawdza się dobrze przy założeniu, że wszyscy pracownicy wykonują tą samą lub podobną pracę i premie za wysoką efektywność nie odgrywają ważnej roli w systemie wynagradzania.
- Możliwość awansu poziomego, czyli pytanie o to, czy pracownik może być przeniesiony do innego zespołu lub działu, w którym lepiej będzie mógł wykorzystać swoje kompetencje.
Zdefiniowanie warunków negocjowania wynagrodzenia jest przydatne szczególnie w dużych firmach, gdzie role i zadania pracowników są jasno wyznaczone oraz mierzone w prosty i obiektywny sposób. Gdy pracownik sygnalizuje, że chciałby odejść, decyzja o wyjściu z kontrpropozycją i jej wysokości jest podejmowana niemal automatycznie. To znacznie usprawnia zarządzanie rotacją i daje normy, dzięki którym można jednoznacznie określić, czy decyzja o zatrzymaniu pracownika w firmie była słuszna.
Na koniec warto wspomnieć, że negocjacja z pracownikiem chcącym odejść z firmy jest reakcją na już powstałą szkodę. Nawet w przypadku decyzji o pozostaniu w dotychczasowym miejscu pracy mogą pojawić się pewne problemy w komunikacji ze współpracownikami i managementem. Wyrażając chęć odejścia, pracownik wykonuje gest, który może być odebrany jako brak przywiązania do organizacji. Może temu towarzyszyć przeświadczenie, że pracownik okazał się nielojalny i skoro chciał opuścić firmę, to w każdej chwili może powrócić do tego zamiaru. W efekcie może być w firmie traktowany z pewną dozą nieufności i dystansu. Pracownik po wyrażeniu chęci odejścia jest zatem bardzo trudny do zatrzymania w firmie. Warto wobec tego dążyć do uzyskiwania feedbacku od pracowników na temat warunków pracy i dołożyć starań, by firma wynagradzała konkurencyjnie zanim pracownicy ogłoszą chęć odejścia.
