Problem absencji chorobowej dotyka wiele organizacji. Wg naszych badań wskaźnik ogólnej absencji chorobowej w 2017 roku wyniósł 5,24%, a w firmach produkcyjnych był nieco wyższy (5,6%). Ile ten wskaźnik wynosił w Państwa firmie przed zmianą systemu?
Absencja chorobowa jest nieunikniona – zatrudniamy ludzi, nie roboty. Każdemu może przydarzyć się pogorszenie stanu zdrowia i konieczność odpoczynku. Jednakże nasza firma borykała się w 2017 roku z absencją znacząco powyżej wartości rynkowych. Bazując na raportach
wskaźnikiHR.pl, absencja w naszej firmie była o ok. 50% wyższa od średniej wartości rynkowej (w roku 2017 wyniosła 7,97%). Na początku roku 2017 (w styczniu) wskaźnik absencji naszej firmy był na poziomie 12,86%, czyli dwukrotnie wyższym od przeciętnej w firmach produkcyjnych. Poza dodatkowym kosztem dla pracodawcy, stanowiła realne zagrożenie realizacji planów produkcyjnych w związku z brakiem pracowników.
Co było przyczyną tak wysokiej absencji?
Trudno jednoznacznie odpowiedzieć na to pytanie – na pewno wśród załogi brak było świadomości, jakie problemy powoduje wysoka absencja chorobowa dla pracodawcy oraz „aktywnych” pracowników. Nie było także żadnego systemowego rozwiązania motywującego pracowników do obniżania absencji.
Jakie postawiliście sobie Państwo cele przystępując do projektu?
Rozpoczynając projekt założyliśmy redukcję absencji do poziomu rynkowego – obniżenie absencji własnej o 50% w ciągu 12 miesięcy.
Jakie działania Państwo podjęliście aby poprawić frekwencję pracowników?
Jako dział HR opracowaliśmy całoroczny projekt redukcji absencji chorobowej, na który składał się szereg działań podejmowanych w firmie, w tym zmiana systemu wynagradzania na premiujący jak najmniejszą absencję chorobową. Wśród głównych działań należy wymienić:
- podejmowane w uzasadnionych przypadkach kontrole zwolnień lekarskich w domu pracownika (w tym celu skorzystaliśmy z usług wyspecjalizowanej firmy zewnętrznej) oraz kontrole zasadności wystawienia zwolnień lekarskich (poprzez ZUS);
- rozmowy z pracownikami wracającymi ze zwolnienia lekarskiego, w celu poszukania ewentualnych środków zaradczych mogących pomóc uniknąć czy zmniejszyć okresy chorobowe w przyszłości;
- prezentacja wyników z podziałem na projekty/działy/brygady itp. – procent absencji, najlepsze/najsłabsze brygady, odległość od zamierzonego celu itp.;
- wskaźnik absencji jako KPI dla menedżerów działów oraz w premii kierowników i liderów zmian.
Dodatkowo przewidzieliśmy dla pracowników szczepienia w ramach organizowanego raz w roku „Dnia zdrowia”, nagrody rzeczowe dla pracowników z niską absencją oraz kwartalne audyty warunków pracy.
Wszystkie prowadzone przez nas działania miały na celu zbudowanie świadomości pracowników dotyczącej negatywnych skutków absencji chorobowej oraz tego jak umożliwić jej uniknięcia lub skrócenia. Bardzo ważną rolę w tym procesie odegrała komunikacja skierowana do wszystkich pracowników (w szczególności liderów oraz kierowników) – wytłumaczenie dlaczego taki program jest wprowadzany, jakie są jego założenia oraz jak to wpłynie na pracowników.
Czy te działania były rozłożone w czasie? Od czego zaczęliście?
Projekt rozpisaliśmy na 4 kwartały. Cały czas prowadzone były główne działania, o których wspomniałem wcześniej. Dodatkowo w każdym kwartale były wykonywane działania jednorazowe – takie jak organizacja wspomnianego „Dnia zdrowia” lub audytów warunków pracy. Zaczęliśmy od komunikacji oraz przekonania liderów i kierowników do konieczności wprowadzenia programu. Później postępowaliśmy zgodnie z opracowanym wcześniej harmonogramem działań.
Jak wzmożone kontrole zwolnień lekarskich wpłynęły na nastroje w firmie? Jak na to zareagowali pracownicy i jak sobie z tym poradziliście?
Do kontroli pracownicy podeszli bardzo nieufnie. Wyrażali pogląd, że im nie ufamy i jest to niemiłe. Jednak po kilku kontrolach okazało się, że firma, która je przeprowadza działa bardzo profesjonalnie i z odpowiednią kulturą. Komunikowaliśmy także pracownikom, że przy prawidłowym wykorzystywaniu zwolnienia lekarskiego (zgodnie z jego przeznaczeniem) nie mają się czego obawiać. Kontrole nie były uciążliwe, dzięki czemu pracownicy zmienili swoje nastawienie.
Rozmowy z pracownikami wracającymi ze zwolnień lekarskich to bardzo delikatny temat. Czy dział HR i menadżerowie zostali przygotowani do rozmów z pracownikami? Jaki był cel tych rozmów? Jakie wnioski z nich wyniknęły i jak to wpłynęło na dalsze działania?
Rozmowy z pracownikami wracającymi po zwolnieniu lekarskim to działanie, które wzbudzało najwięcej kontrowersji. Pracując nad programem byliśmy tego świadomi. Opracowaliśmy scenariusz takiej rozmowy. Rozmowy miały na celu ustalenie, czy warunki pracy miały wpływ na powstanie choroby oraz czy przełożony może pomóc w uniknięciu nieobecności spowodowanej chorobą. Jednocześnie w trakcie rozmowy uświadamialiśmy pracownikom, co wynika z takiej nieobecności dla zakładu – dezorganizacja pracy, brak realizacji planu produkcyjnego, wysokie koszty chorobowe i że jest to dla naszej firmy duży problem. Bardzo dbaliśmy o to, aby nie przekraczać granicy prywatności pracownika – nie pytaliśmy nigdy o informacje związane z samą chorobą – jasno zaznaczaliśmy, że to nie jest intencją tej rozmowy i to prywatna sprawa pracownika. Podkreślaliśmy także, że każdemu może się zdarzyć choroba i każdy ma prawo do zwolnienia lekarskiego, ale lojalność wobec pracodawcy nakazuje dążyć do jak najszybszego powrotu do zdrowia i pracy.
Jakie zmiany wprowadziliście Państwo do regulaminu wynagradzania, aby zachęcić pracowników do wyższej frekwencji?
Aby obniżyć absencję wprowadziliśmy dodatki absencyjne – miesięczny, kwartalny oraz roczny. Przysługują one wszystkim pracownikom bezpośrednio i pośrednio produkcyjnym – czyli grupom, w których mieliśmy najwyższą absencję.
Dlaczego zdecydowaliście się na wprowadzenie tylu różnych dodatków (miesięczny, kwartalny, roczny)?
Miesięczny dodatek absencyjny jest obniżany o 25% za każdy dzień absencji chorobowej. Oznacza to, że po 4 dniach nieobecności pracownik nie otrzymuje dodatku. Mogło to prowadzić do sytuacji, że nie będzie zmotywowany do obniżania swojej absencji. Aby wyeliminować to ryzyko, wprowadziliśmy dodatek kwartalny – który w przypadku absencji w jednym miesiącu jest obniżany, ale za kolejne miesiące przysługuje, co motywuje pracowników do wysokiej frekwencji w dłuższym okresie czasu. Aby dodatkowo zmotywować pracowników, dodatek kwartalny jest podwajany w przypadku 100% frekwencji w całym kwartale. Dodatek roczny przysługuje wszystkim pracownikom zakładu i uzależniony jest od dwóch czynników – absencji własnej pracownika oraz absencji chorobowej dla całego zakładu – im lepszy wynik zakładu, tym większy dodatek dla pracowników, którzy mieli wysoką frekwencję przez 12 kolejnych miesięcy. Uznaliśmy, że musimy wprowadzić zróżnicowane składniki, aby skutecznie i w długiej perspektywie zmniejszyć absencję w naszym zakładzie.
Czy może nam Pan przybliżyć ile w ujęciu rocznym może dodatkowo otrzymać pracownik z tytułu tych wszystkich dodatków frekwencyjnych?
Maksymalne wartości tych dodatków prezentują się następująco: dodatek miesięczny – 160 PLN, kwartalny – 240 PLN, roczny – 1 000 PLN. Oznacza to, że w ujęciu rocznym pracownik może otrzymać maksymalnie 3 880 PLN brutto, a w przypadku zatrudnienia w systemie czterobrygadowym nawet 5 800 PLN brutto.
Czy nowy system wynagradzania (ilość dodatków i różne zasady wypłaty) jest zrozumiały dla pracowników? W jaki sposób komunikowaliście pracownikom zmiany? Jak zostały one przyjęte przez załogę?
Komunikację rozpoczęliśmy od przeszkolenia z nowych zasad wynagradzania wszystkich menedżerów, kierowników oraz liderów. To oni wspierali nas w przekazywaniu tych informacji pracownikom. W ramach programu redukcji absencji chorobowej odbywaliśmy spotkania z pracownikami, na których w bezpośrednich rozmowach przybliżaliśmy nowe zasady wynagradzania. Zmiany oznaczały zwiększenie wynagrodzeń, w związku z tym pracownicy przyjęli je z zadowoleniem. Oczywiście pojawiały się głosy, że to nie w porządku, że większość nowych składników jest uzależnione od wysokiej frekwencji – wyjaśnialiśmy, że absencja jest dla naszego zakładu dużym problemem i to jeden ze sposobów na jej zmniejszenie. Ostatecznie zmiany zostały przyjęte pozytywnie i nie wzbudzały one większych kontrowersji.
Jak menadżerowie zareagowali na wprowadzenie wskaźnika absencji do KPI i systemu premiowego kadry kierowniczej? Jak to się przełożyło na ich działania?
Menedżerowe nie byli zachwyceni wprowadzaniem takiego wskaźnika do ich systemu premiowania. W firmie produkcyjnej wszyscy są przyzwyczajeni, że rozlicza się ich z realizacji planów produkcyjnych, a nie spraw związanych z absencją. Jednak trudno nie dostrzec, związku między niższą absencją, a wysiłkiem wkładanym w realizację planu produkcyjnego. Bez ich bezpośredniego i pełnego zaangażowania w zaplanowane działania, program redukcji absencji chorobowej byłoby bardzo trudno zrealizować. Dlatego uznaliśmy, że taki wskaźnik w ich KPI jest niezbędny. Menedżerowie wykazali się bardzo dużym zrozumieniem dla problemu i zaangażowali się w działania – być może to był jeden z motywatorów.
W jaki sposób monitorowaliście Państwo czy wprowadzane działania są skuteczne?
Rozpoczęliśmy codzienne monitorowanie absencji chorobowej i urlopowej, które pozwoliło nam ocenić, czy działania prowadzą w dobrym kierunku oraz umożliwiło szybką reakcję, gdy następowały odchylenia od wyznaczonych celów krótko i średniookresowych.
Czy osiągnęliście Państwo zamierzone cele? Ile w tej chwili wynosi wskaźnik absencji chorobowej w Państwa firmie?
Cały program oceniamy jako skuteczny. W ciągu roku udało nam się zmniejszyć absencję z ponad 12% w styczniu 2017 roku do niecałych 8% w grudniu 2017 roku. Średnia absencja w naszej firmie w 2017 roku wyniosła 7,97% a w kolejnym roku 6,48%. Program trwa, na bieżąco wprowadzamy zmiany wynikające z naszych doświadczeń np. z uwagi na zmianę świadomości załogi zawiesiliśmy indywidualne rozmowy z pracownikami powracającymi ze zwolnienia.
Bardzo dziękuję za rozmowę.
