Wynagrodzenie kierowników projektów IT

Ile zarabiają kierownicy projektów IT?
Jak wynika z raportu płacowego dla branży IT Sedlak & Sedlak za 2018 rok, wynagrodzenia całkowite kierowników projektów IT różniły się w zależości od rodzaju umowy (umowa o pracę, B2B) oraz poziomu stanowiska (z mniejszym, z większym doświadczeniem). Najmniej zarabiali kierownicy projektu IT z mniejszym doświadczeniem, pracujący na umowę o pracę – mediana wynosiła 12 048 PLN, natomiast najwyższe wynagrodzenie otrzymywali kierownicy projektu IT z większym doświadczeniem, pracujący na zasadzie B2B - mediana 19 740 PLN. Potwierdzają to również wyniki badania przeprowadzonego przez instytucję zrzeszającą kierowników projektów (PMI), zgodnie z którym mediana rocznych wynagrodzeń całkowitych kierowników projektów w branży IT w Polsce wyniosła w 2017 roku 150 000 PLN brutto, co daje równowartość 12 500 PLN brutto miesięcznie (PMI, 2018).

W jaki sposób wynagradzać kierowników projektów IT?
Każdy pracodawca powinien zdawać sobie sprawę, że pieniądze to nie wszystko. Aby kierownicy projektów odczuwali satysfakcję z otrzymywanych zarobków, muszą mieć poczucie, że są wynagradzani sprawiedliwie, na podstawie uczciwych i przejrzystych zasad. Pojawia się jednak pytanie: czy premiować za sam sukces projektu czy może działania kierownika projektu? Jak zwykle prawda leży pośrodku. Z jednej strony istotne jest, aby projekt zakończył się sukcesem, bo głównie w tym celu zatrudniany jest project manager. Z drugiej zaś strony sukces projektu nie zawsze zależy bezpośrednio od kierownika projektu (Crkvenac B., 2007).

Poniżej prezentujemy jeden ze sposobów oceny wyników kierownika projektu, która powinna przekładać się na jego premie. Jest to jedna z wielu możliwości. Wynagradzając kierownika projektu, musimy wziąć pod uwagę szereg czynników. Część z nich powinna dotyczyć samego projektu, a więc jego złożoności oraz finalnego rezultatu. Inne zaś samej pracy menedżerów projektów.

Nieco upraszczając, o finalnym efekcie projektu i sukcesie menedżera, który go nadzoruje, decyduje realizacja ustalonego zakresu projektu w czasie, przy wykorzystaniu określonych z góry środków (tzw. trójkąt projektu). W związku z tym do oszacowania efektów projektów możemy zastosować poniższy wzór:



Przy ocenie rezultatów trzeba również wziąć pod uwagę stopień złożoności każdego projektu. Chodzi tu przede wszystkim o rozmiar projektu, a więc liczbę elementów projektu i powiązań pomiędzy nimi oraz niepewność w projekcie, która nierozerwalnie wiąże się z ryzykiem.

Do oceny pracy kierowników projektów IT można wykorzystać metodę zaproponowaną przez Jeda Zaitz'a z firmy Electronic Data Systems (Puka R., Puka A., 2015). Metoda ta zakłada, że za każdy projekt, który odniesie sukces, kierownik może otrzymać 100 punktów. W sytuacji, kiedy jeden z parametrów zostanie zmieniony, zwiększa się lub zmiejsza liczba punktów w zależności od charakteru tej zmiany. Przykładowo w firmie Electronic Data System:

• za każdy tydzień opóźnienia odejmowano 2 punkty,


• każde niedociagnięcie w końcowym produkcie oznaczało stratę 0,5 punktu,


• wcześniejsze sfinalizowanie projektu, które nie powodowało zmniejszenia jego zakresu, premiowane było dodatkowymi 2 punktami.

Punktacja powinna być dostosowana do specyfiki działalności firmy oraz tego, ktore z celów projektu są najbardziej istotne. Przykładowo, jeśli dla firmy najważniejsza jest terminowość realizacji projektów, nagrody powinny być przyznawane właśnie za ten element. Główną zaletą tej metody jest obiektywność oraz łatwość wprowadzenia. Ograniczeniem tej metody jest z kolei to, że kierownicy są oceniani wyłącznie w oparciu o sukces/porażkę projektu. A jak wiadomo nie zawsze jest to bezpośrednio powiązane ze sposobem zarządzania projektem.


Co jeszcze wziąć pod uwagę oceniając pracę PM-a?
Ocena pracy project menedżera nie może być dokonywana wyłączanie w oparciu o „twarde wskaźniki”. Decydując o przyznaniu premii lub innych nagród należy również wziąć pod uwagę takie elementy jak: ocenę 360 stopni, zadowolenie klientów, innowacyjność menedżera oraz zgodność jego działań z przyjętą metodologią zarządzania.

Po zakończeniu każdego projektu główni jego interesariusze, a więc członkowie zespołów projektowych, osoby wspierające projekt, dział zarządzania projektami (PMO), menedżerowie działów, a także klienci, przekazują informację zwrotną na temat wyników osiąganych przez project managerów za pomocą wystandaryzowanego kwestionariusza. Podczas ocen powinny być wzięte pod uwagę kluczowe elementy pracy kierowników projektów m.in.: zarządzanie projektem, zarządzanie ludźmi, zarządzaniem czasem, zarządzanie konfliktami oraz zarządzanie ryzykiem.

Z punktu widzenia osób, które podejmują decyzje o przyznaniu premii kierownikom projektu, niezwykle istotna jest ocena satysfakcji klientów. Szczególnie chodzi tutaj o osiągane przez menedżerów rezultaty i jakość dostarczanych rozwiązań.

Każdy projekt powinien być również zgodny z przyjętą metodologią. Oznacza, to, że dostarczana przez PM-ów dokumentacja po przeprowadzonym projekcie musi być spójna z ogólnie przyjętymi w niej zasadami. Równocześnie ważne jest to, aby kierownicy projektów IT byli motywowani do ciągłego doskonalenie stosowanej metodologii.

Po dokonaniu oceny wyników menedżera projektu IT, osoby odpowiedzialne za wynagradzanie, powinny podjąć decyzję o ewentualnej wypłacie premii i wskazać jej ostateczną wysokość. Warto w tym miejscu wspomnieć, że wiele firm z branży IT w celu motywowania pracowników stosuje nagrody uznaniowe. Dodatkowe wynagrodzenie jest więc wypłacane kierownikom projektów w oparciu o subiektywną opinię przełożonego, a nie na podstawie obiektywnych kryteriów. Jak wynika z danych zaprezentowanych w raporcie dla branży IT Sedlak & Sedlak za 2018 rok, blisko połowa organizacji IT korzysta z tego rodzaju płacy zmiennej. W wyjątkowych przypadkach jej stosowanie jest uzasadnione, jednak nie należy jej nadużywać. Jeśli kierownik projektu nie będzie wiedział, na podstawie jakich zasad zostało mu przyznane dodatkowe wynagrodzenie, system wynagradzania nie będzie dla niego przejrzysty, a w rezultacie jego motywacja do pracy spadnie.


Co motywuje PM-ów?
Jednak co ciekawe, wynagrodzenie okazuje się czynnikiem najsłabiej oddziaływującym na motywację project managerów (Seiler S., Lent B., Pinkowska M., Pinazza M., 2012). Prawdopodobnie wynika to z faktu, że wysokość zarobków traci na znaczeniu, kiedy pracownicy czują się usatysfakcjonowani z otrzymywanych wynagrodzeń. Dlatego też pracodawcy IT powinni kłaść większy nacisk na pozafinansowe elementy wynagrodzenia, aby nie dopuścić do odejścia wartościościowych PM-ów.

Jeśli chcemy zidentyfikować czynniki, które motywują project managerów działających w obszarze IT, musimy zrozumieć charakter ich pracy. Kierownicy projektów IT działają obecnie pod ogromną presją. Każdego dnia muszą zmierzyć się z wysoką fluktuacją pracowników, różnorodnością obowiązków i działaniem pod presją czasu. Co więcej, zarządzanie projektami wiąże się często z niewystarczającymi zasobami, niejasnymi celami i brakiem wsparcia wyższego kierownictwa. To powoduje, że kierowników projektów motywują nieco inne czynniki niż pozostałych pracowników.

Jak wynika z badań przeprowadzonych w Szwajcarii (Seiler S. i in., 2012), czynnikami najsilniej oddziałującym na motywację project managerów są kwestie związane z wykonywanymi przez nich zadaniami. Dla tej grupy pracowników niezwykle istotna jest możliwość wykorzystania własnych umiejętności, różnorodność wykonywanych zadań oraz poczucie, że przydzielane zadania są istotne z punktu widzenia organizacji. Kierownikom projektów zależy też na otrzymaniu jasnych, zrozumiałych i możliwych do osiągnięcia celów. Praca PM-ów polega przede wszystkim na kontakcie z innymi. Właśnie dlatego ważnym motywatorem dla kierowników projektów jest właściwa komunikacja z zespołem i przełożonymi.

Podobnych wniosków dostarcza raport przygotowany przez portal No Fluff Jobs, zgodnie z którym większość respondentów najbardziej ceni sobie możliwość rozwoju oraz atmosferę w pracy. Wśród najbardziej cenionych wartości dopiero na trzecim miejscu znalazło się wynagrodzenie. Co ciekawe, w branży IT benefity oraz renoma firmy okazały się właściwie nieistotne.


Dostosowanie pakietu wynagrodzeń do potrzeb kierowników projektów IT
Poznanie głównych czynników motywacyjnych menedżerów nie powinno być celem samym w sobie. Wiedza ta powinna pomóc w lepszym dopasowaniu oferty do potrzeb tak specyficznej grupy pracowników jakimi są project managerowie w branży IT. Podczas budowy pakietu łącznych korzyści z pracy dla PM-ów, pracodawcy powinni skoncentrować się szczególnie na trzech jego składowych: nakładach na doskonalenie i rozwój oraz planowaniu ścieżek kariery (1), przekazywaniu wyrazów uznania (2) oraz działaniach zmierzających do utrzymania równowagi między pracą i życiem osobistym (3).

Istotnym elementem systemu motywowania kierowników projektów IT powinny być inwestycje w doskonalenie i rozwój oraz planowanie ścieżek karier. Pracownicy szukają możliwości uczestnictwa w ambitnych, ciekawych projektach, w których wykorzystuje się innowacyjne technologie.

Jeśli chodzi o przekazywanie wyrazów uznania i dostarczanie informacji zwrotnej, pozytywny wkład PM-a w projekt powinien być doceniany na bieżąco, zwłaszcza w krytycznych momentach realizacji projektu.

W ramach trzeciej składowej ważne jest to, aby pracodawca zapewnił kierownikom projektów IT nie tylko odpowiednie warunki pracy, ale również dbał o jego dobre samopoczucie poza pracą. Z perspektywy tej grupy pracowników szczególnie istotna jest możliwość elastycznego czasu pracy i wykonywania swoich obowiązków zdalnie. Ze względu na bardzo stresujący charakter pracy warto wprowadzić dla kierowników projektów IT programy walki ze stresem.

Na koniec warto zaznaczyć, że nie istnieje jeden uniwersalny system wynagradzania, który sprawdziłby się w odniesieniu do każdego kierownika projektu w branży IT. To w jaki sposób pracodawca będzie wynagradzał tę grupę pracowników, zależy przede wszystkim od wielkości firmy i rozmiaru projektu, w którym dane osoba uczestniczy. Warto jednak stosować się do jednej uniwersalnej zasady wynagradzania: system wynagradzania powinien być transparentny i zrozumiały dla wszystkich pracowników.