Alicja Masalska - historia HRM w sektorze bankowym w Polsce

Wprowadzanie w Polsce zasad zarządzania kadrami jako „Human Resources Management” (HRM) nastąpiło razem z procesem transformacji gospodarki. Reformowano niemal wszystkie dziedziny życia. Stawiane były pierwsze kroki w budowaniu gospodarki rynkowej. Liczne zagraniczne instytucje finansowe zaczęły otwierać swoje biura przedstawicielskie i przekształcały je w oddziały banków świadczących usługi na terenie Polski. Do nich należał między innymi Citibank S.A, który jako jeden z pierwszych otworzył odział w Warszawie.
Przez piętnaście lat uczestniczyłam w bardzo istotnym procesie kształtowania nowoczesnych kadr bankowości w Polsce. Wiele osób, które rekrutowałam do pracy, dziś piastuje najwyższe stanowiska menadżerskie, nie tylko w bankowości. Rozpoczęłam pracę w listopadzie 1990 r. w Biurze Przedstawicielskim Citibank N.A w Warszawie, a następnie jako HR Manager w Oddziale Banku Citibank Poland S.A. W latach 1996 - 2005 kontynuowałam pracę jako Dyrektor Departamentu Kadr i Szkoleń w Banku Société Générale Oddział w Warszawie.

W pierwszych latach transformacji rekrutacja polegała na doborze kandydatów na zasadzie bardzo gruntownej selekcji. O doborze decydowały między innymi predyspozycje do pracy w banku oraz na określonym stanowisku, motywacja i kultura osobista. Przestrzeganie zasad etyki pracy było obowiązkiem każdego pracownika.

Historia – pierwsze lata transformacji sektora bankowego

Dwadzieścia lat temu kadry istniejących wówczas polskich banków państwowych nie posiadały oczekiwanych kwalifikacji. Wynikało to z faktu, iż banki miały bardzo niski poziom technologii, nie posiadały rozwiązań organizacyjnych ani doświadczeń dotyczących różnorodnych produktów bankowych. Dodatkowo, duży udział „złych kredytów” powodował zagrożenie poważnym kryzysem nie tylko poszczególnego banku, ale i całego sektora. Praktycznie należało wykształcić od podstaw zespoły pracowników, wprowadzić nowoczesne rozwiązania. To było bardzo duże wyzwanie.

Stworzone zostały podstawy prawne do przekształceń własnościowych, które oprócz możliwości otwierania oddziałów przez zagraniczne banki umożliwiły również prywatyzację tych państwowych. W latach 1990-1997 nastąpiła pierwsza fala prywatyzacji trzech polskich banków, w wyniku której wpływ na kształtowanie kadr w przekształcanych bankach i instytucjach finansowych miały kierownictwa takich banków jak: Allied Irish Bank, ING, Hypo i Vereinsbank oraz AG Deutsche Bank. W kolejnych latach 1998-2006 nastąpiła druga fala prywatyzacji banków i w skrócie ujmując - przekształcaniem kadr i budowaniem nowoczesnej bankowości w Polsce zajęły się UniCredito Italiano SpA, Citibank Group, Bank Austria Creditanstalt.

Prywatyzacja umożliwiła unowocześnienie działalności banków. Wprowadzono nowe produkty bankowe, sprowadzone zostały nowoczesne technologie. Następowała modernizacja całego sektora bankowego. Wdrożono nowe nieznane w Polsce w pierwszym okresie transformacji metody zarządzania kadrami poprzez implementację podejścia „Human Resources Management” traktującego pracowników jako kapitał. Wiele sprywatyzowanych banków dokonywało zwolnień grupowych. W ramach sektora bankowego liderem we wprowadzaniu nowoczesnych rozwiązań była amerykańska korporacja Citibank.

Pierwsze kroki HR w Citibank Poland S.A.

Rozpoczynając pracę w 1990 r. w Biurze Przedstawicielskim Citibank N.A. w Warszawie sądziłam, że rozwinę swoje umiejętności w kierunku finansowym. Okazało się, że mam talent do rekrutacji, budowania zespołów, pomysły na wdrażanie rozwiązań, umiejętności dzielenia się wiedzą i rozwiązywania najróżniejszych problemów pracowniczych oraz umiejętności wdrażania zasad etyki bankowej. Początkowo pracowałam z kilkuosobowym zespołem, którego zadaniem było wykonanie prac niezbędnych do otwarcia oddziału banku w Polsce. Należało zadbać o sprawne funkcjonowanie biura, obsługę płacowo - kadrową. Pamiętam, iż wypłaty były dokonywane najczęściej gotówką, gdyż pracownicy nie posiadali kont bankowych. Trudno to sobie dziś wyobrazić, że pracownicy biura przedstawicielskiego, a potem oddziału tak renomowanego banku używali w pierwszych latach działalności 1990 – 1991 głównie gotówki. Cały zespół uczył się pracy przy użyciu komputera, który w tamtym czasie był bardzo drogim urządzeniem. Edytor tekstu oraz program podobny do dzisiejszego Excela były w systemie DOS. Pierwszy laptop sprowadzony w 1990 r. z Londynu miał rozmiary podręcznej walizki i ważył kilkanaście kilogramów. Wówczas było niezwykłym przeżyciem posługiwanie się takim sprzętem. Chłonęliśmy wiedzę nie szczędząc czasu. Mieliśmy świadomość niezwykłych wydarzeń gospodarczych w jakich uczestniczymy. Spotkałam się z bardzo profesjonalnym zespołem zaangażowanych ludzi o bardzo wysokiej kulturze. Do dziś pamiętam moją pierwszą, niezwykle profesjonalną rozmowę rekrutacyjną. Kilka pytań, które wówczas mi zadano, używam w rozmowach rekrutacyjnych do dziś.

Wybieranie talentów kluczowej kadry nowoczesnej bankowości

Sposoby pozyskiwania kandydatów do pracy w Citibanku były bardzo różne. Ogłoszenia, targi pracy organizowane przez AIESEC, kontakty z uczelniami, rekomendacje pracownicze oraz rekrutacje poprzez serwis studencki w ramach usług biurowych Spółdzielni Studenckiej Universitas działającej przy Uniwersytecie Warszawskim. Studentom powierzane były początkowo proste czynności, a następnie czynności wymagające większych umiejętności. Po kilku dniach widać było, kto naprawdę interesuje się zdobywaniem wiedzy bankowej. Z dziesięciu studentów wybierano najczęściej dwóch najlepszych, którzy po ukończeniu studiów otrzymywali ofertę stałej pracy. Metoda ta tak się rozwinęła, że zdarzało się, iż liczba zatrudnionych studentów przekraczała liczbę pracowników etatowych. Często zdarzało się, że najlepsze predyspozycje do pracy w banku miały osoby z kierunków nieekonomicznych. Tak rodziły się bankowe talenty. Czy dziś osoba kończąca np. takie kierunki jak afrykanistyka czy geografia ma szansę sprawdzić swoje predyspozycje do pracy w banku? Najzdolniejsi kandydaci uczestniczyli w programach „Management Associate”. Jeżeli pracownik chciał zarekomendować kandydata do pracy, to brał na siebie dużą odpowiedzialność. Rekomendacje z podaniem zalet kandydata musiały być dokonane na piśmie. W przypadku nietrafnej rekrutacji, polecający tracił wiarygodność. Na to nikt nie chciał sobie pozwolić pracując w instytucji zaufania publicznego jaką jest bank. Zjawisko określane dziś jako nepotyzm czy kumoterstwo nie istniało w tym czasie w Oddziale Citibanku w Polsce.

W ciągu 5 lat Citibank wykształcił od podstaw ponad 280 bardzo wysoko wykwalifikowanych pracowników bankowych. Mogę być dumna, że uczestnicząc i kierując zespołem Human Resources miałam wpływ na poszczególne kariery zawodowe bardzo zdolnych bankowców. To ogromna satysfakcja.

Human Resources Menager

Po przebytych licznych szkoleniach z zakresu Human Resources zaraziłam się pasją do tego zawodu. Uczestniczyłam w szkoleniach organizowanych przez ekspertów HR Citibanku w Londynie, brałam udział w zagranicznych szkoleniach. Przydała mi się również wcześniej zdobyta wiedza ze studiów na wydziale Ekonomiczno Społecznym SGPiS (obecnie SGH) w Warszawie. Citibank dbał o edukację wszystkich swoich pracowników. Korzystaliśmy z najlepszych wzorców obowiązujących w tamtym czasie. Czerpałam wiedzę od najlepszych specjalistów HR w Citibanku. Wdrażałam nowoczesne metody zarządzania, opracowałam lokalny „Employee Hand Book”, dziś spotykany w niektórych firmach pod nazwą „Poradnik pracownika”. Wprowadzałam programy i nowoczesne metody szkolenia, używałam nowoczesnych, jak na tamte czasy, technologii do obsługi kadrowo płacowej, stopniowo pracownicy otrzymywali dostęp do intranetu. Od 1993 wdrożone zostały roczne oceny okresowe, wyznaczane były indywidualne cele dla kadry menadżerskiej. Powstawały procedury i regulaminy zgodne ze standardami obowiązującymi w Citibank S.A. Ambicją Citibanku było zatrudnianie najlepszych, kształcenie na najwyższym poziomie, wprowadzanie najnowocześniejszych rozwiązań, prowadzenie usług bankowych o najwyższym standardzie. Pracownicy nawet po odejściu z zespołów nazywani są „Citibankers”.

Na początku lat dziewięćdziesiątych z inicjatywy dyrektora banku - Allana Hirsta - został opracowany pierwszy w Polsce profesjonalny przegląd wynagrodzeń „salary survey” dla wybranych stanowisk pracowników zatrudnionych w porównywalnych bankach inwestycyjnych. Do dziś uczestnicy tamtego przeglądu płacowego, który był udoskonalany i powtarzany przez kilka lat, twierdzą, że był to najlepiej wykonany przegląd płacowy w porównywalnych bankach inwestycyjnych.
Trzeba pamiętać o panującej wtedy bardzo wysokiej inflacji i konieczności stałego podnoszenia poziomu wynagrodzeń do realnej wartości (w 1990 roku roczna stopa inflacji wynosiła prawie 250%!).

Już w latach dziewięćdziesiątych Citibank poddawał ocenom wybrane osoby kadry menadżerskiej, które dziś określamy nazwą „Ocena 360°”. System ocen połączony był ze szkoleniami podnoszącymi umiejętności menadżerskie. W latach 1990-1995 żaden „Head Hunter” nie był w stanie zachęcić pracownika polskiego Citibanku do zmiany pracy. Spotykałam się z pytaniami: „Jak wy to robicie, że nikt nie chce odejść?” Nawet bardzo atrakcyjne, doskonale płatne oferty pracy, nie były w stanie skusić pracownika do rezygnacji.

Pracownicy banków z kapitałem zagranicznym uczestniczyli w bardzo ciekawych projektach. Budowali nowe produkty bankowe, rozwijali technologie informatyczne. Tworzyli rozwiązania bankowości elektronicznej dla klienta korporacyjnego, które obecnie są powszechnie używane również dla klienta indywidualnego. Pracownicy organizowali i budowali zespoły w nowo powstających oddziałach. Niektórzy mieli możliwość uczestniczenia w procesach zmian własnościowych w bankach, analizach zakupowych i prywatyzacji polskich banków. To była bardzo ciekawa, pełna wyzwań praca. Pamiętajmy, iż pracownicy banków działali w okresie częstego wprowadzania zmian w prawie bankowym. Zmiany te dotyczyły między innymi przystosowania polskiego prawa do rozwiązań stosowanych w krajach UE.

Zmiany organizacyjne po 1996 r.

Po wprowadzeniu w 1996 r. zmian organizacyjnych oraz zmian w sposobie ocen pracowniczych, pracownicy Citibanku chętniej zmieniali pracę i stawali się bardzo cennymi kandydatami dla innych pracodawców. Proces prywatyzacji polskich banków dawał również duże możliwości. Zatrudniony w Citibank nowy dyrektor HR zakwestionował dotychczasową pracę zespołu Human Resouces. Jego ambicją była całkowita wymiana tej kadry oraz zatrudnianie „nowych”. Krążyły anegdoty o gafach wynikających z braku podstawowej wiedzy nowo zatrudnianych pracowników HR. W wyniku tych działań Citibank stracił wielu bardzo dobrze wykształconych pracowników nie tylko z zespołu HR. Dziś wiemy, że takie działanie jest charakterystyczne dla każdej dotychczas wybieranej władzy w Polsce i przynosi dużo negatywnych skutków. Na szczęście dla rekrutowanych osób nie udało się nowemu dyrektorowi HR zlikwidować sposobu rekrutacji absolwentów. Obecnie proces ten nazywa się praktykami. Zmieniła się organizacja naboru, trudniej się dostać na staż, jest bardzo duża konkurencja. Pracodawca często organizuje praktyki bezpłatne, co w pierwszych latach dziewięćdziesiątych nie było stosowane. Z punktu widzenia rozwoju kadr bankowych w Polsce wprowadzane w 1996r zmiany polityki HR w Citibanku dały również pozytywny efekt. Wykształcona kadra „Citibankers” zasiliła swoją wiedzą inne banki i instytucje finansowe, co niewątpliwie miało wpływ na tempo rozwoju polskiej gospodarki.

Zarówno prywatyzujące się banki w Polsce, jak i rozpoczynające swoją działalność operacyjną banki zagraniczne poszukiwały wykształconych według zachodnich standardów kadr bankowych, znających języki obce. To była absolutna hossa dla takich kandydatów. Popyt wielokrotnie przewyższał podaż na rynku pracy. Sztuką było rekrutowanie najlepszych. Mogli przebierać w wielu ofertach.

Wdrażanie projektów Human Resources

Od 1996r kontynuowałam pracę w banku o kulturze francuskiej tj. w Banku Société Générale Oddział w Polsce. Bardzo przydała mi się wiedza HR zdobyta u poprzedniego pracodawcy. Uczestniczyłam w budowaniu polityki HR Société Générale Oddział w Polsce. Było wiele wyzwań i wdrożeń międzynarodowych projektów kadrowych. Przed wprowadzeniem systemu ocen okresowych pracownicy, którzy mieli dokonywać ocen swoich pracowników otrzymali bardzo gruntowne, trzyetapowe szkolenie w tym zakresie. Również szkolenia typu warsztaty były dostosowane do konkretnych potrzeb. Wdrażałam narzędzia do tzw. miękkiego HR z wykorzystaniem zintegrowanego sytemu IT. Technologia umożliwiła automatyzację procesów w zarządzaniu zasobami ludzkimi np.: E-oceny pracownicze, E-ewidencja obecności, E-ewidencja kadrowa oraz płacowa, E-rekrutacje. Szukając oszczędności masowo wprowadzano szkolenia typu E-lerning. Dziś wiemy, że metoda ta może być efektywna tylko do niektórych szkoleń, ale nie jest w stanie zastąpić tradycyjnych metod. W Société Générale jako organizacji tzw. „stale uczącej się” był wprowadzony program dzielenia się wiedzą. Osoby uczestniczące w szkoleniach zewnętrznych miały obowiązek przekazania zdobytej wiedzy zainteresowanym pracownikom. To rozwiązanie umożliwia nie tylko oszczędność kosztów, ale również budowanie pozytywnych relacji pomiędzy pracownikami. Przy sprawnie zorganizowanym systemie można osiągnąć naprawdę dobre rezultaty.

Po 2000 r. łatwiej było o pozyskanie wykwalifikowanych pracowników do pracy w bankach. Następowały rotacje pracowników pomiędzy renomowanymi firmami zagranicznymi. Dominowali pracownicy firm doradczych z wielkiej szóstki oraz kilku banków, takich jak: Citibank, Bank ING, Reiffesen. Kuźnią wykwalifikowanej i jednocześnie słabo wynagradzanej kadry był Bank Handlowy. Pracownicy tego banku, po jego przejęciu przez Citibank, masowo odchodzili do pracy u konkurencji.

Następnym etapem był okres redukowania kosztów oraz liczby pracowników potrzebnych do wykonania zadań. Wraz z rozwojem technologii IT powstawały nowe rozwiązania produktowe, komunikacyjne, możliwości stosowania kontroli, wprowadzania nowoczesnych standardów w pracy. Technologia zaczęła wypierać ludzi. Banki stopniowo stawały się gorzej płatnym pracodawcą. Jednocześnie umacniała się wartość złotówki, co w dłuższym okresie miało wpływ na poziom średnich wynagrodzeń. Firmy zagraniczne w tym również banki przeliczają koszty na swoją rodzimą walutę, a to ma wpływ na poziom średnich wynagrodzeń.

Ciekawe wydarzenia w bankowości

Razem z pracownikami merytorycznymi uczestniczyłam w szkoleniach i projekcie roku 2000, tzw. „pluskwy milenijnej”. Było dużo przygotowań, szkoleń, zabezpieczeń oraz niepokoju, by ostatecznie stwierdzić, iż nie ma żadnych niebezpieczeństw dotyczących rozsypania się danych w systemie IT. 

W latach 1998, 1999 i 2000 trwały prace związane z powstaniem unii walutowej. Banknoty i monety denominowane w euro wprowadzono do obiegu od 01 stycznia 2002 r. Pracownicy banków przeszli szereg szkoleń, by móc uczestniczyć w tym projekcie. Wprowadzenie nowej waluty wymagało dużego wkładu pracy. Pierwsze monety i banknoty były oglądane z ogromnym zaciekawieniem. Francja przyjęła nową walutę w 2002 r. W Société Générale przyjęcie EUR było bardzo dużym wydarzeniem.

Kierunek rozwoju HR

Mam ogromną satysfakcję, że przez 15 lat pracy w renomowanych bankach mogłam uczestniczyć i mieć wpływ na jakość kadr, na kształtowanie kultury organizacyjnej oraz budowanie etosu pracownika bankowego. Następują jednak niepokojące zmiany zarówno w kulturze organizacyjnej, metodach zarządzania, przedmiotowym podejściu do pracownika. Jeszcze na początku lat dziewięćdziesiątych można było korzystać ze wzorców postaw najlepszych fachowców w bankowości. Dziś obserwuję, że poprzeczka wymogów kultury zachowań opadła, a etos pracy bankowca staje się tylko wspomnieniem. Kryzys finansowy ostatnich lat tylko potwierdza tą tezę. Na szczęście Komisja Nadzoru Bankowego częściowo zahamowała niepożądane transakcje spekulacyjne i między innymi z tego powodu w Polsce kryzys finansowy nie był tak mocno odczuwalny jak w innych krajach.

Gwałtowny rozwój technologii, tempo wprowadzanych zmian ma wpływ na proces dehumanizacji pracy. Normą stało się, że nowo zatrudniany menadżer, dyrektor czy zarząd dezawuuje i dyskredytuje dotychczasowe osiągnięcia. Zwalnia pracowników i niszczy efekty dotychczasowej pracy pod pozorem konieczności burzenia w celu wybudowania nowego. Permanentna zmiana stała się normą. „Żeby zbudować przyszłość trzeba przynajmniej ocalić to, co najcenniejsze z przeszłości”. Mądrość ta nie budzi ani wątpliwości, ani nie powoduje sprzeczności. W sytuacji, gdy nastąpi równowaga na rynku pracy menadżerowie HR powinni zwrócić uwagę na kulturę i komfort pracy zespołów. Powinni również, jako partnerzy w biznesie, zwrócić uwagę na cele krótko i długookresowe biznesu. Powstaną projekty HR specyficzne dla poszczególnych branż uwarunkowane rolą HR w organizacji: np. przewidywanie przyszłych scenariuszy, zarządzanie kompetencjami, dbałość o image, style zarządzania, profesjonalizacja.

Zatrudnienie kadr w sektorze bankowym będzie się poddawało wahaniom koniunktury na usługi bankowe. Technologia IT nadal będzie wpływać na redukcję liczby etatów. Miejsca pracy będzie można znaleźć w sektorze szeroko rozumianych usług. Należałoby pomyśleć o społecznej odpowiedzialności pracodawców. Ogromną rolę może odegrać menadżer HR traktujący zespół pracowników jak kapitał, a nie jak zasób niezbędny w procesie produkcji. Dla pozyskania talentów i najlepszej kadry dyrektorzy kadr będą używać technik marketingowych i Public Relations.

Upowszechni się kompleksowa ewidencja kadrowo płacowa oraz komunikacja z pracownikiem za pomocą zintegrowanych systemów IT. Dziś się zachwycamy faktem, że pracownik może mieć podgląd do swoich danych osobowych oraz ilości dni niewykorzystanego urlopu za pośrednictwem Internetu. Być może w niedługiej przyszłości uznamy, podobnie jak przy E-lerningu, że takie rozwiązanie jest potrzebne tylko w niektórych rozwiązaniach organizacyjnych.

Obserwuje się potrzebę wspierania pracowników i stosowania metod coachingu. Moda na coaching może być tylko przejściowa. Raczej procesy globalizacji oraz potrzeba ujednolicania norm w ramach Unii Europejskiej mogą wywołać potrzebę wdrożenia nowych projektów HR.

Zarówno pracownicy jak i pracodawcy muszą podnosić swoje kwalifikacje. Kształcenie ustawiczne już dawno stało się normą. Nowoczesnemu menadżerowi kadr, oprócz wiedzy z zakresu HR, potrzebne są umiejętności analityczne i wiedza ekonomiczna, tak aby mógł być partnerem w biznesie.

Powstanie Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami (PSZK)

W pierwszych latach transformacji istniała naturalna potrzeba wzajemnych kontaktów i wymiany doświadczeń. Pasjonaci HR, menadżerowie kadr najczęściej firm z kapitałem zagranicznym zaczęli się spotykać. Na kolejne spotkania przychodziło coraz więcej osób. Było to zalążkiem powstania Stowarzyszenia. Pierwsze lata opierały się na działalności społecznej. Należę do grupy pięciu osób, które dokonały rejestracji Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami. Pracowałam wówczas jako HR Manager w Citibank Poland S.A. Uważam, że słowa podziękowania za wkład pracy należą się między innymi inicjatorowi, pierwszemu prezesowi PSZK Stanisławowi Wojnickiemu oraz Teresie Kiełczewskiej, która poświęciła Stowarzyszeniu bardzo dużo swojego czasu. W tym okresie była HR menadżerem w dużej firmie handlowej. Dziś wiele osób przypisuje sobie zasługi. Prawdą jest, że w latach 1992-1994 zanim Stowarzyszenie zostało zarejestrowane, stale rosła liczba osób zainteresowanych uczestnictwem w spotkaniach. Wielu uczestników przygotowywało samodzielnie prezentacje, dzieliło się wiedzą i aktywnie uczestniczyło w różnych pracach. Stowarzyszenie wypracowało swoją renomę i skupiło w swoich szeregach fachowców i pasjonatów HR. Trzymam kciuki za dalszy rozwój PSZK.

Alicja Masalska
Konsultant ds. Zarządzania Kapitałem Ludzkim