wynagrodzenia.pl: Od kiedy zajmuje się Pan problematyką HR i skąd taki pomysł na życie?
Pan Michael Kuczkiewicz: Trudno mi dziś jednoznacznie określić, kiedy uznałem zarządzaniem zasobami ludzkimi za pomysł na moje życie zawodowe. Faktem jest, że gdy po ukończeniu studiów prawniczych decydowałem o wyborze pracy, istotne dla mnie było to, żeby nie mieć pracy, która będzie polegała tylko na siedzeniu za biurkiem. Chciałem mieć dużo interakcji z ludźmi, chciałem móc podróżować, wychodzić z biura, spotykać się z ludźmi w różnych okolicznościach, i uczestniczyć w różnych sferach życia społeczno – gospodarczego. Było to dla mnie bardzo istotne i myślę, że to w jakimś momencie przeważyło szalę na korzyść tzw. HR-u.
Wymiar i społeczny sens mojej pracy był dla mnie zawsze czymś bardzo istotnym. Nie oznacza to oczywiście, że uznaję produkcję czy sprzedaż za zawody mało szczytne. Moja pierwsza praca była związana z ubezpieczeniami i widziałem głęboki sens w tym, że jako broker udostępniałem firmom najefektywniejsze i najlepsze rozwiązania zabezpieczające zarówno człowieka, jak i jego mienie, ale też ograniczające szkody, jakie mogą wynikać z zagrożeń czy wypadków. Później zostałem ubezpieczycielem, a więc przeszedłem na drugą stronę, i w tym kontekście dalej praca na rzecz ludzi była dla mnie czymś bardzo istotnym.
wynagrodzenia.pl: Jak zaczęła się Pana przygoda z firmą Hay?
Pan Michael Kuczkiewicz: Kiedy miałem 34-35 lat, zakończyłem pierwszy etap kariery zawodowej w ubezpieczeniach i zacząłem poszukiwać czegoś nowego. Nie ukrywam, że kiedy spotkałem dyrektora generalnego małej firmy, zajmującej się rekrutacją i oceną pracowniczą (firma nazywała się Mercuri Urval w Belgii) było to dla mnie tak ciekawe, że byłem gotów podpisać kontrakt od razu, nie pytając się o wynagrodzenie czy możliwości kariery. Po prostu praca polegająca na dobieraniu ludzi do organizacji wydawała mi się czymś bardzo ciekawym, a to, że była dla mnie czymś całkowicie nowym, dodatkowo podsycało moje zainteresowanie. Z czasem okazało się, że firma Mercuri Urval ma dosyć ograniczony zasób narzędzi, metodologii i systemów do zarządzania zasobami ludzkimi, zacząłem poszukiwać firmy, która byłaby od tej strony bogatsza. W ten sposób trafiłem do ówczesnego Hay Management Consultants w Beglii. Było to pod koniec lat 80-tych. Zaproponowano mi wówczas dołączenie do 5-osobowego zespołu konsultantów. Miałem zajmować się rozwijaniem wszystkich dziedzin poza tymi „klasycznymi”, do których należały wówczas wynagrodzenia i wartościowanie pracy. Byłem w Belgii pierwszym konsultantem, który zajął się rozwojem takich obszarów, jak kultura organizacyjna, profile kompetencyjne, badanie opinii pracowników.
wynagrodzenia.pl: Kiedy oficjalnie zaczęli Państwo działać w Polsce i kto był pierwszym klientem?
Jak wyglądął proces tworzenia pierwszego raportu płacowego?
Pan Michael Kuczkiewicz: Cały czas pracując w belgijskim oddziałe Hay Management Consultants bardzo zależało mi na tym, aby zainteresować firmę Polską. Niestety powiedziano mi wówczas, że na ekspansję na Wschód jest po prostu za wcześnie. Mimo to jednak firma podjęła decyzję o przeprowadzeniu w Polsce badania płac. Był rok 1991. Byłem wówczas jedynym mówiącym po polsku konsultantem w całej Grupie Hay na świecie. Skwapliwie skorzystałem z propozycji, która była tym bardziej dla mnie kusząca, że miałem zrealizować projekt badania płac nie tylko pierwszy w tym w kraju, ale przede wszystkim dla mnie –
w kraju, gdzie urodzili się moi rodzice. Jednocześnie z własnej inicjatywy złożyłem kilka biznes planów dotyczących rozwoju biznesu w Polsce, ale ponownie powiedziano mi, że na budowę oddziału w Polsce jest za wcześnie. Nie ukrywam, że trochę się wtedy uniosłem a krótko po tym przyjąłem bardzo ciekawą ofertę jednego z moich ówczesnych klientów: firmy Commercial Union Belgia, gdzie objąłem stanowisko dyrektora pionu zajmującego się ubezpieczeniami majątkowymi dla firm. W 1995 kontrakt jednak się skończył i wówczas założyłem własną firmę doradczą z myślą o stopniowym wchodzeniu na rynek polski.
Wracając jednak do przeprowadzanych przez mnie badań płac na terenie Polski, to mimo, że bez oddziału – prowadziłem je przyjeżdżając tutaj z Belgii. Pierwszy raport płacowy powstał w roku 1992 i nie ukrywam, że miło mi wspominać bardzo ciekawe momenty, związane z pierwszymi kontaktami z firmami polskimi. Sporo kontaktów nawiązałem dzięki moim znajomościom prywatnym ludzi ściśle związanych z Solidarnością. W ten sposób jednym z naszych pierwszych klientów stała się Stocznia Gdańska, gdzie przyjęto mnie bardzo serdecznie, ale też z dużym zdziwieniem. Dyrektor administracji i dyrektor finansowy Stoczni nie mogli zrozumieć, dlaczego firma z Europy Zachodniej interesuje się ich płacami, dlaczego chce zebrać dane wynagrodzeniowe i robić te rzeczy za darmo. Przypominają mi się też takie nietypowe momenty, kiedy np. w Banku Handlowym zostałem potraktowany trochę ‘z góry’ i usłyszałem, że to trochę niepoważne, żeby taki duży bank miał dostarczać swoje informacje płacowe firmie zewnętrznej. Nie wyobrażano sobie nawet, że mogłyby być mi przekazane wynagrodzenia Członków Zarządu. Odpowiedziałem, że może jeszcze nie w tym roku, ale na pewno przyjdzie taki moment, że nie tylko wynagrodzenia członków zarządu będą przekazywane, ale że to Bank będzie się zwracał o radę, jakie powinno to wynagrodzenie zarządu być. Zostało to przyjęte z niedowierzaniem przez moją rozmówczynię, która potem przez szereg lat przychodziła na nasze spotkania z klientami i podkreślała na forum, że badania płac są ważne i pożyteczne, że robimy to bardzo dobrze i rzetelnie i że ona zaprasza wszystkich do udziału w naszych badaniach płac.
W 1996 roku wygraliśmy przetarg na przeprowadzenie w Polsce projektu dot. tworzenia nowego systemu wynagrodzeń w firmie Daewoo Motor Polska. Od tego czasu zacząłem przebywać w Polsce już niemal na stałe, choć jeszcze przez półtora roku polegało to na częstych przylotach i coraz dłuższych pobytach. W 1998 roku wreszcie powstał polski oddział naszej firmy, czyli Hay Group Sp. z o.o. Wtedy też podjąłem decyzję, aby już w 100% skoncentrować się na działaniach na rzecz polskiego rynku i od tego momentu zamieszkałem w Polsce na stałe.
wynagrodzenia.pl: Ile firm uczestniczyło w badaniu, ile stanowisk uwzględniono w raporcie?
Pan Michael Kuczkiewicz: W pierwszym badaniu płac wzięło udział 27 firm, z czego mniej więcej połowa to były duże firmy międzynarodowe, które już funkcjonowały w Polsce. Przypominam sobie takie firmy, jak American Express, Coca Cola, Levi Strauss, Philip Morris. Oprócz tego firmy, które mi się udało pozyskać – to wspomniana już Stocznia Gdańska, Rafineria Gdańska, Wedel i kilkanaście innych. W pierwszym raporcie nie brałem udziału w fazie mapowania stanowisk. Działania te były prowadzone przez kolegów z Londynu z pomocą tłumaczy.
wynagrodzenia.pl: Jakie były reakcje polskich firm na propozycje uczestnictwa w badaniu?
Pan Michael Kuczkiewicz: Początkowo musieliśmy wkładać dużo energii w tłumaczenie, wyjaśnianie i samej metodologii i wagi przydatności badania. Szybko jednak zauważyliśmy, że coraz więcej firm zgłasza się do nas samoistnie rozumiejąc już, że rzetelne dane płacowe to podstawa efektywnego działania. Dzis pracujemy z ponad 500 organizacjami, a ten skok udało nam się zrobić w ciągu zaledwie 12 lat.
wynagrodzenia.pl: Jak przebiegał w Polsce proces edukacji w zakresie problematyki zarządzania wynagrodzeniami?
Kiedy pojawili się pierwsi klienci zainteresowani doradztwem płacowym?
Jak Pan ocenia zmiany w podejściu do wnagradzania jakie zaszły w Polsce przez minione 20 lat?
Pan Michael Kuczkiewicz: Trzeba pamiętać, że na początku lat 90-tych płace były bardzo mało zróżnicowane i generalnie firmy zachodnie, które wchodziły na polski rynek, poszukiwały pracowników o profilu specjalistycznym lub o profilu menedżerskim, ze znajomością języka angielskiego. Te firmy płaciły znacznie więcej od firm polskich. Zaczęły pojawiać się duże rozwarstwienia, które powodowały zainteresowanie firm narzędziami, umożliwiającymi bardziej dynamiczne i sprawiedliwe zarządzanie wynagrodzeniami. Na pocz. lat 90-tych pojawiła się w Polsce niemiecka firma doradcza Neumann, która jeżeli pamięć mnie nie myli, była pierwszą zachodnią firmą zajmującą się doradztwem w dziedzinie zarządzania płacami. Pierwszy duży projekt wynagrodzeniowy zrealizowaliśmy w 1996 roku dla Daewoo FSC w Lublinie. Ofertę przygotowałem z Mariuszem Wyżyckim, konsultantem współpracującym z Hay Group na zasadach free lancera. Mariusz pracował głównie na zlecenia oddziałów Hay Group w Brukseli, Paryżu i Londynie. Nie znałem polskich warunków, więc ofertę przygotowaliśmy tak, jak zrobiłbym to dla klienta belgijskiego. Przy prezentacji naszej propozycji związkom zawodowym, bo taki proces został nam wyznaczony, w przeciwieństwie do innych firm doradczych, które już pracowały w Polsce a z nami konkurowały, my dwaj z Mariuszem, nie mając ani sprzętu ani możliwości przygotowania jakiejś widowiskowej prezentacji, poszliśmy ‘na żywioł’ i do dnia dzisiejszego nasz pierwszy klient, Adam Cichocki, podkreśla że ujęliśmy związkowców i jego samego tym, że do wytłumaczenia jak tworzy się system i politykę wynagrodzeń używaliśmy tylko flamastrów i kartek papieru. Chcieliśmy pokazać ludziom jak ten proces wygląda w rzeczywistości, jakiego rodzaju to praca, że tworzymy rozwiązania razem z klientem. Projekt wygraliśmy, a krótko po tym zaczęły pojawiać się inne firmy. Drugim naszym klientem, o którym wtedy marzyła każda firma doradcza, był bardzo wówczas prestiżowy pracodawca – Centertel.
Patrząc z perspektywy prawie 20 lat działalności Hay Group na terenie Polski, myślę, że można powiedzieć, że temat zarządzania wynagrodzeniami przechodził przez kilka etapów. Na początku firmy tkwiły w przeświadczeniu, że nawet jeżeli zróżnicowanie płac zaczynało wchodzić w życie, to stare zasady ‘czy się stoi czy się leży’ dalej były praktykowane, co więcej – wypłacanie wynagrodzenia było procesem związanym z procesami księgowymi. Dział płac często stanowił część działu księgowości. Ten okres skończył się w połowie lat 90-tych, kiedy firmy świadome tego, że rynek pracy staje się coraz bardziej konkurencyjny, muszą podejść w sposób systemowy do problematyki wynagradzania pracowników. Był to okres, kiedy firmy doradcze były zapraszane głównie do tworzenia systemów wynagrodzeń. Pozycjonowanie płacowe na rynku obejmowało wszystkich w całej firmie, łącznie z zarządem. Od początku nowego stulecia słynne hasło ‘wojna o talenty’ zaczęło przybierać bardzo konkretne formy, bo firmy stwierdziły, że nie są w stanie przyciągać, motywować i rozwijać tych najlepszych, jeżeli nie uwzględnią w tym kontekście również pakietu wynagrodzeniowego. Mam tu na myśli nie tylko część wynagrodzenia dotyczącą sfery materialnej (płaca podstawowa i zmienna), ale też sferę świadczeń dodatkowych, które ewoluowały przez lata i są obecnie bardzo podobne do tych stosowanych w krajach Europy Zachodniej.
Kluczowym elementem stał się pracownik, szczególnie ten na którym firmie bardzo zależało. Firmy zaczęły wprowadzać zróżnicowane praktyki i polityki wynagrodzeń, aby wyróżniać poszczególne grupy pracowników i aspekty motywacyjne dostosowywać do ich specyfiki pracy. Wtedy też bardzo konkretne formy zaczęło przybierać
pojęcie wynagrodzenia emocjonalnego. Firmy uświadomiły sobie, że możliwości rozwoju i ścieżki karier mogą być dla nich nawet ważniejsze od wynagrodzenia w formie finansowej.
Dzisiaj jesteśmy na kolejnym etapie tej ewolucji. Wychodzimy z okresu spowolnienia gospodarczego, w czasie którego rynek pracownika zamienił się na 2 lata w rynek pracodawcy. Teraz ponownie pojawiają się potrzeby rekrutowania nowych pracowników, często z bardzo specjalistycznymi profilami. Pojawiają się nowe zawody, o których nie było mowy jeszcze kilka lat temu. Coraz częściej polityka firmy musi uwzględniać nie tylko aspekty systemowe, obejmujące wszystkich pracowników, ale też uwzględniać indywidualne podejście do każdego pracownika, który w przedsiębiorstwie sprawuje funkcje unikalne. Widzimy też, że taryfikatory z ‘żelaznymi’ widełkami płac z czasem stają się przeżytkiem, a firmy coraz częściej opierają politykę wynagrodzeniową o kompetencje, a więc o tzw. umiejętności ‘miękkie’, znacznie bardziej korelowane z pozytywnymi efektami pracy. Nie oznacza to oczywiście, że firmy mogą pozwolić sobie na to, żeby nie mieć ani taryfikatora ani polityki wynagrodzeniowej, ani pozycjonowania na rynku, ale widzimy, że to zróżnicowanie, które było kiedyś postrzegane jako mało sprawiedliwe, dzisiaj staje się koniecznością. W wielu przypadkach brak takiej elastyczności oznacza że my, jako pracodawca nie możemy przyciągnąć i zatrzymać tych najlepszych.
wynagrodzenia.pl: Jak ocenia pan sytuację w Polsce w porównaniu z innymi krajami UE?
Pan Michael Kuczkiewicz: Zadając takie pytanie musimy mieć świadomość, że dzisiaj w grupie 27 krajów należących do UE, połowa z nich to kraje bardzo rozwinięte, z bardzo zaawansowaną gospodarką wolnorynkową, gdzie praktyki wynagrodzeniowe są w dużej mierze odzwierciedleniem wieloletnich praktyk, jak też wynikiem niezbyt dynamicznego rozwoju gospodarki w tych krajach. Z kolei druga połowa krajów UE to kraje naszego regionu, gdzie tempo rozwoju jest zróżnicowane, ale też dynamika rozwoju całego obszaru zarządzania zasobami ludzkimi idzie w parze z rozwojem gospodarki, ale też i organizacji biznesowych i niebiznesowych. W większości krajów Europy Zachodniej wynagrodzenie podstawowe w większości przypadków wystarcza, aby zapewnić pracownikom godziwy byt i bardzo często inwencja i wysiłek nakierowane na motywowanie pracowników są zorientowane na pakiet świadczeń i aspekty wynagrodzenia emocjonalnego.
Z kolei w naszym regionie, gdzie większość ludzi wciąż jest na dorobku, wynagrodzenie zasadnicze jest wciąż postrzegane jako priorytetowe, dlatego cała sfera świadczeń, nawet jeżeli staje się coraz bogatsza i jest postrzegana jako atrakcyjny dodatek, nie jest w stanie zastąpić potrzeb ludzi, aby zapewnić sobie w/w ‘godziwy byt’. Dlatego też bardzo często oczekiwania pracowników dotyczą głównie płacy w formie pieniężnej. Zauważamy też jednak, że aspekty wynagrodzenia zmiennego stają się z czasem coraz ważniejsze. Rosnąca konkurencja na rynku wymusza na pracodawcach konieczność wprowadzania coraz bardziej wyrafinowanych narzędzi do mierzenia efektów pracy, a więc też i do lepszego wynagradzania. Należy zakładać, iż prawdopodobnie za 10-15 lat praktyki wynagrodzeniowe w krajach rozwijających się będą przyjmować coraz bardziej podobny kształt do praktyk zachodnich, ale tutaj zarówno poziom rozwoju danego kraju, jak i tempo rozwoju, doprowadzą do tego, że pewne kraje, w tym mam nadzieję Polska, szybciej dołączą do peletonu.
wynagrodzenia.pl: Jak ocenia Pan ostatnie działania rządu USA zmierzające do zwiększenia kontroli nad płacami menedżerów?
Pan Michael Kuczkiewicz: W opinii Hay Group wynagrodzenie zarządów należy do prerogatyw właścicieli i rad nadzorczych.
Wprowadzanie sztucznych ograniczneń na wynagrodzenia powoduje niezamierzone konsekwencje: struktura wynagrodzeń ulega zaburzeniu skutkując niższą efektywnością, a w konsekwencji utalentowani menedżerownie mogą opuścić spółkę, a nawet kraj. Mając to na uwadze, pamiętać należy, że wszędzie tam, gdzie rząd jest właścicielem lub dostawcą kapitału, powinien mieć takie same prawa, jak każdy inny inwestor, a więc powinien mieć wpływ na ustalanie wynagrodzeń, co jest tożsame z samoakcpetacją tych działań, jak również ich konsekwencji. Wynagrodzenie zarządów nie było podstawową przyczyną powstania kryzysu w sektorze bankowym. Jednakże wysokie pułapy wynagrodzeń przyczyniły się do upadku, ponieważ zostały zaprojektowane tak, aby wspierać błędne strategie i operacje niektórych banków. Pierwotną przyczyną upadku była niewłaściwa ocena ryzyka, jakie banki wzięły na siebie, jak również stopień koncetracji ryzyka w kilku obraszach np. kredytów hipotecznych. Znacząca większość wynagrodzeń była oparta na krótko-terminowej efektywności przychodowej, a nie efektywności długoterminowej skorygowanej o ryzyko. Jednakże należy pamietać, że menedżerowie wielu banków, w tym Lehman Brothers i Bear Stearns, posiadali dużą część wynagrodzenia w postaci długoterminowych planów akcyjnych.
Przyglądając się dość dokładnie temu zagadnieniu w Hay Group doszliśmy, w ramach międzynarodowej grupy specjalistów w praktyce Executive Compensation Hay Group, do wniosku, że należy podejść do nadzoru korporacyjnego i zarządzania ryzykiem zarówno na poziomie spółki jak i na poziomie regulacji.
wynagrodzenia.pl: Jak powinny Pana zdaniem wyglądać tzw. „Best Practice” w obszarze wynagradzania najwyższej kadry zarządzającej w polskich firmach?
Pan Michael Kuczkiewicz: Jeśli chodzi o strukturę wynagrodzeń zarządów jako Hay Group zalecamy:
- zysk skorygowany o ryzyko powinien być podstawowym miernikiem finansowej efektywności;
- premia roczna powinna być przyznawana również na podstawie niefinansowych mierników ważnych dla zrównoważonego rozwoju firmy i przyszłych rezultatów; miernikami tymi mogą być efektywna ocena i zarządzanie ryzykiem, reputacja i rating kredytowy;
- pensja podstawowa powinna być godziwa w relacji do pełnionej roli, tak aby osiąganie dużych premii nie było istotne dla realizacji podstawowych potrzeb;
- wynagrodzenie prezesów i członków zarządu powinno być w dużej mierze oparte o realizację średnio- i długoterminowej efektywności (uwaga: różni się to od tzw. banku premii czyli odroczonych premii, gdzie występuje proste odroczenie wypłaty premii za osiągnięcie krótko-terminowej efektywności,
- klauzule zwrotu powinny pozwolić na zwrot premii wypłaconych na podstawie danych finansowych, które okażą się niewłaściwe, ale nie powinno być stosowane do przypadków spadku efektywności. Właściwie skonstruowane plany premiowe nie wymagają klauzul zwrotu i odraczania wypłat.
wynagrodzenia.pl: Czy w Europie i Polsce też powinno sie tym kwestiom poświęcic więcej uwagi?
Pan Michael Kuczkiewicz: Tak, ale nie poprzez wprowadzenie odgórnych ograniczeń. To nie zapobiegnie powstawaniu problemu.
Wprowadzanie sztucznych ograniczeń na wynagrodzenia powoduje niezamierzone konsekwencje: struktura wynagrodzeń ulega zaburzeniu skutkując niższą efektywnością, a w konsekwencji utalentowani menedżerowie mogą odejść z firmy. Pojawienie się tego typu rozważań we Francji spowodowało upublicznienie informacji dotyczących obawy przed masowym odpływem utalentowanych francuskich finansistów chociażby do londyńskiego City. Patrząc na efekty funkcjonowania polskiej ustawy kominowej, która jest niewątpliwie przykładem odgórnej, państwowej regulacji, możemy powiedzieć, że nie wpływa ona pozytywnie na jakość zarządzania, a co za tym idzie na jakość oferty i wartość spółki w rękach rządu.
Kluczem do zmiany nie są regulacje odgórne a przewartościowanie podejścia do pojęcia efektywności i rozważenie na nowo, czym jest efektywność.
wynagrodzenia.pl: Jakie działania powinny podejmować polskie przedsiębiorstwa, aby zwiększyć efektywność swoich systemów płac?
W jakim kierunku będa zmierzać systemy wynagrodzeń na świecie?
Jak Pan ocenia wiedzę i doświadczenie polskich specjalistów ds. wynagradzania?
Pan Michael Kuczkiewicz: Myślę, że wiedza i doświadczenie polskich specjalistów ds. wynagradzania idzie w parze z tempem rozwoju naszego rynku. Większość z nich stała się z czasem bardzo sprawna w tworzeniu systemów i narzędzi do administrowania i zarządzania wynagrodzeniami, jak też i do monitorowania rynku, szczególnie w aspektach związanych z różnorodnością tego rynku (regiony, sektory, spłaszczenie struktur organizacyjnych, powstawanie nowych specjalistycznych stanowisk). W tym sensie myślę, że na pewno nie mamy się czego wstydzić w stosunku do krajów bardziej zaawansowanych. Widzę jednak ogromne wyzwanie, które stoi przed tymi specjalistami, a mianowicie fakt, iż w bardzo wielu przedsiębiorstwach mam jeszcze wciąż uczucie, że nie powstają specyficzne strategie związane z zarządzaniem kapitałem ludzkim, który to fakt pokutuje tym, iż często brak zarządzającym perspektywy średnio czy długoterminowej. Jednym z nie branych pod uwagę zagrożeń jest obniżenie się krzywej demograficznej, które doprowadzi do tego, że w perspektywie najbliższych 5-10 będziemy musieli wymienić praktycznie całą kadrę zarządzającą i kierowniczą w większości organizacji w Polsce. Patrząc na rynek można dzisiaj stwierdzić, że 1/3 firm jest na to przygotowana lub tworzy sobie systemy pozwalające stawić czoła tym wyzwaniom. W przypadku 1/3 firm widzimy, że ta świadomość istnieje, ale jeszcze żadnych kroków nie podjęto. Z kolei w prawie połowie firm nie dostrzega się tych zagrożeń, a więc też i żadne środki zapobiegawcze nie są dzisiaj brane pod uwagę. Powracając do pytania należałoby je może zmienić na takie: w jakiej mierze mamy dzisiaj uczucie, iż nasza polityka wynagrodzeniowa efektywnie wspiera naszą strategię dotyczącą kapitału ludzkiego w naszej firmie, która to z kolei powinna wspierać rozwój naszej organizacji i urzeczywistnienie jej długoterminowej strategii.
wynagrodzenia.pl: Jakich rad udzieliłby pan osobom zaczynajacym pracę w tym zawodzie?
Pan Michael Kuczkiewicz: Rola ludzi związanych z obszarem zarządzania zasobami ludzkimi w firmach przechodzi ostatnio poważne przeobrażenia. Hasło „HR jako biznes partner” wydaje się może przeżytkiem w tym sensie, że bycie partnerem biznesu nie jest właściwym podejściem do zagadnienia. Należy sobie zadać pytanie, czy HR nie powinien być funkcją biznesową, na równi z takimi funkcjami, jak funkcja polegająca na zarządzaniu finansami przedsiębiorstwa, zarządzaniu wiedzą, zarządzaniu przepływem materiałów itp. Jeżeli przyjąć, że wynagrodzenia są tylko jednym z aspektów kompensacji, jaką organizacja zapewnia swoim pracownikom za ich czas, zaangażowanie, motywację, energię i wkład w realizację strategii przedsiębiorstwa, to tylko spojrzenie całościowe na wszystkie aspekty w/w kompensacji da właściwy obraz roli, jaką funkcja HR powinna realizować. Funkcja HR powinna współtworzyć zarząd danej organizacji. Świadomi rosnącej wagi HR w przedsiębiorstwach stworzyliśmy program szkoleniowo-rozwojowy dla kierowników i dyrektorów HR z myślą o tym, aby pomóc im w uświadomieniu sobie, jak istotna jest ta rola, ale też aby zapewnić im odpowiednie argumentarium i bagaż know-how, aby móc przekonać partnerów biznesowych, że faktyczna wartość dodana, jaką ta rola może wnieść do przedsiębiorstwa, może być realizowana wyłącznie jako równorzędny partner głównych funkcji w organizacji.
Myślę, że rola odpowiadająca za zarządzanie Kapitałem Ludzkim na poziomie zarządu jest jeszcze rzadkością. Za 10 lat będzie na pewno odwrotnie i nieliczne będą organizacje, w których od tej roli nie będziemy oczekiwali tego samego wkładu w realizację strategii przedsiębiorstwa. Jedną z najbardziej szlachetnych ścieżek rozwoju dla młodego specjalisty jest na pewno ścieżka obejmująca sferę wynagrodzeń, ale zarówno w sferze materialnej, jak i niematerialnej. Jest to wg mnie trudna, ale najszlachetniejsza ze wszystkich ścieżek HR-owych.
wynagrodzenia.pl: Dziękujemy za rozmowę.
