Wywiad z Januszem Kierlandczykiem – dyrektorem C&B firmy Orange Polska

Co skłoniło Pana, aby związać swoją karierę zawodową ze światem wynagrodzeń?
Tak się dzieje z humanistami, którzy mają ścisły umysł i poszukują wymiernych stron zarządzania zasobami ludzkimi. Zarządzając wynagrodzeniami widzę, że poprawiam zdolność firmy do pozyskiwania cennych pracowników, wpływam na utrzymanie tych, których już zatrudniamy i kształtuję „reguły gry” realnie zachęcające ludzi do jak najlepszej pracy.

Polacy wciąż licznie emigrują w celach zarobkowych. Jak Pan sądzi, czy Polska ma szansę nadrobić różnice w wysokości wynagrodzeń, dzielące nas od krajów Europy Zachodniej?
Oczywiście, konwergencja to zjawisko powszechnie znane w ekonomii. Nie ma żadnego powodu, aby rynek wynagrodzeń nie podlegał jego regułom. Dane z ostatnich 20 lat na temat płac w Polsce i Europie również to potwierdzają. Spierać się można o tempo nadrabiania obecnego dystansu i przy jakiej różnicy od średniej, gotowi jesteśmy powiedzieć, że „zarabiamy jak Zachód”.

Wysokość wynagrodzeń to nie wszystko. Równie ważne są sposoby wynagradzania. Czy praktyki polskich firm wyróżniają się w jakiś sposób na tle Europy?
Nie widzę fundamentalnych, strukturalnych różnic w sposobie wynagradzania pomiędzy Polską i krajami Europy Zachodniej. Oczywiście zawsze można wskazać specyficzny kraj, lub firmę, w którym z racji tradycji lub rozwiązań podatkowych pewne formy są bardziej lub mniej powszechne niż gdzie indziej. To jednak nie jest powód, aby w jakiś odmienny sposób prezentować wynagrodzenia w Polsce na tle standardu europejskiego. Ostatnio często przedstawia się udział we własności firmy, jako element słabiej reprezentowany w Polsce niż w Europie. Jeśli jednak pomyślę o pozostałościach po powszechnej prywatyzacji, to nie jestem przekonany czy prezentowane niekiedy dane na temat Polski są wystarczająco rzetelne. Więcej różnic niż pomiędzy krajami Europy dostrzegam wewnątrz kraju, np. biorąc pod uwagę wielkość spółek, strukturę własności lub rodzaj działalności.

Branża telekomunikacyjna, którą Pan reprezentuje jest jedną z lepiej opłacanych. Jakie wyzwania i jakie zagrożenia w zakresie wynagradzania stoją przed nią w najbliższej przyszłości?
W tej branży ma miejsce niezwykle silna konkurencja. Nie tylko dlatego, że w ostatnich latach pojawili się nowi, ambitni gracze, ale też dlatego że sama technologia rozwija się bardzo dynamicznie i konkurencja przenosi się na kolejne obszary np. związane z przesyłaniem danych. W związku z tym wszystkie firmy w branży będę zmuszone szczególnie zręcznie optymalizować swoje wynagrodzenia, tak, aby utrzymywać konkurencyjną cenę usług. Z drugiej strony nie mogą one pozwolić sobie na utratę cennych specjalistów, którzy dysponują coraz bardziej wyrafinowanymi kompetencjami. Nie od dziś w naszej branży trwa wyścig o najlepszych ekspertów w dziedzinach technicznych pozwalających coraz dalej przesuwać granice możliwości usług telekomunikacyjnych i to się nie zmieni.

Ponadto, to między innymi nasza branża zgłasza największe zapotrzebowanie na najmłodsze pokolenie pracowników, bo to oni są często związani z najnowszymi technologiami. Choć uważam, że wiele opinii na temat odmienności nowego pokolenia od wszystkich poprzednich, jest przesadzonych, to w pewnym zakresie nasza branża musi szukać klucza do pozyskiwania i współpracy z tą generacją wysokospecjalizowanych młodych ludzi.

Co uważa Pan za największą zaletę systemu wynagrodzeń w firmie Orange Polska?
Fakt, że nie konserwujemy wynagrodzeń na długi czas i że podlegają one wzrostom stosownie do zmian na rynku i rozwoju zawodowego poszczególnych osób. Stosujemy też w całej firmie zarządzanie przez cele, co z pewnością nas wyróżnia. Zarządzanie to sprawdza się, choć często stanowi źródło wyzwań, aby nadążyć za priorytetami firmy. Nieustannie monitorujemy jak funkcjonuje system premiowy w relacji do wyników biznesowych i dokonujemy korekt w samym systemie. To praca warta zachodu, a dla mnie i zespołu źródło satysfakcji.

Szczególnie dumni jesteśmy jednak z prowadzonego od wielu lat Pracowniczego Programu Emerytalnego. Do każdego wynagrodzenia pracownika, który chce przystąpić do Programu, pracodawca, co miesiąc dodaje 7% i odprowadza na indywidulane konto, a pieniądze te poprzez inwestycje są jeszcze pomnażane. To drogi program, ale jest on wyrazem naszej troski o to, aby naszym pracownikom wiodło jak najlepiej na zasłużonej emeryturze. Od strony materialnej program ten stanowi istotne wsparcie i nie jest jedynie symbolicznym akcentem, którym można się pochwalić wskazując na bogactwo elementów wynagrodzeniowych.

Na jakie składniki wynagrodzenia poza płacą podstawową mogą liczyć pracownicy?
bardzo ważnym a niezbyt popularnym na rynku składnikiem, jakim jest Program Emerytalny już wspomniałem. Ponadto zmierzamy do utrzymania pełnej konkurencyjności w stosunku do rynku w zakresie benefitów, które stały już w zasadzie standardem. Zapewniamy dostęp do prywatnej służby zdrowia i obiektów sportowych. Wyróżniać chcemy się także na polu dostępu do usług telekomunikacyjnych, które są zresztą narzędziem naszej pracy. Każdy z naszych pracowników dysponuje bezpłatnym dostępem do sieci i porządnym smartfonem. Chcemy, aby dysponując takimi narzędziami, pracownik stawał się jednocześnie ambasadorem usług Orange w swoim życiu prywatnym. Od lat słyniemy też z rozbudowanej oferty socjalnej, która łączy w sobie elementy kulturalne, turystyczne, sportowe oraz pomocy materialnej. Osobna grupa benefitów to zakupy bezpośrednie dokonywane przez pracowników u licznych partnerów, którzy w zamian za pomoc w promocji wśród naszych pracowników, zapewniają im dostęp do produktów i usług po znacznie niższych cenach.

Jakie mierniki stosują Państwo przy premiowaniu pracowników?
Dostosowujemy je oczywiście do charakteru pracy na poszczególnych stanowiskach. Nie będzie odkrywcze, jeśli powiem, że mocno akcentujemy przychody i zyskowność mierzoną jako EBITDA, jednak nie mniej mocno w naszych systemach reprezentowane są wskaźniki satysfakcji klienta zarówno zewnętrznego (NPS) jak i wewnętrznego. Badania satysfakcji z usług mają w Orange bardzo długą tradycję i ich wyniki są między innymi odzwierciedlone w zarządzaniu przez cele i tym samym w premiach. Gdybym miał wskazać jeszcze bardziej specyficzne dla Orange a jednocześnie powszechnie wykorzystywane w Spółce wskaźniki musiałbym powiedzieć o rozbudowie sieci światłowodowej i sprzedaży najszybszego na rynku Internetu, oraz o mocnym akcentowaniu ofert konwergentnych, tzn. tych, które oferują cały pakiet usług każdemu z klientów.

Czy sposoby wynagradzania różnych grup stanowisk znacząco różnią się między sobą?
Tak. Oczywiście głównie w zakresie wynagrodzenia zmiennego. Różnią się one w treści celów, co jest oczywiste, ale też konstrukcja mechanizmu wyliczania i wartość premii są odmienne. Prawdę mówiąc pracujemy nawet nad pewnym ujednoliceniem systemów aby, bez uszczerbku dla motywacyjnego oddziaływania, uprościć zarządzanie tymi procesami.

Jak często Pana firma aktualizuje stawki wynagrodzeń? W oparciu, o jakie czynniki przeprowadzany jest ten proces?
Mamy coroczny przegląd płac poprzedzony analizami dotyczących ocen kompetencji i wyników pracy, sukcesów w projektach, dyskusjami w grupach menedżerskich na temat najlepszych osób w różnych zespołach, ale nie stoi za tym jakiś ścisły algorytm matematyczny do wyliczania wielkości indywidualnej podwyżki. Pamiętamy też o elastyczności. Podwyżki nie sprowadzają się do jednego dnia w roku. Dokonujemy ich na bieżąco w związku ze zmianami odpowiedzialności lub indywidualnymi osiągnięciami. Jesteśmy też gotowi w uzasadnionych przypadkach reagować na próby pozyskiwania naszych pracowników przez konkurencję.

Chcąc stworzyć dobry system wynagradzania, na co Pana zdaniem należy zwrócić szczególną uwagę?
Myślę, że nie będę tu oryginalny. Po pierwsze zawsze chodzi o balans pomiędzy atrakcyjnością oferty wynagrodzeniowej, aby zatrudniać i utrzymać pracowników a racjonalnością kosztową firmy, gdyż wiąże się to z konkurencyjnością na rynku. Druga rzecz to odnalezienie właściwej proporcji pomiędzy płacą gwarantowaną i zmienną oraz takie zarządzanie tą drugą, aby miała wiele wspólnego z wynikami firmy i wynikami samego pracownika. Jednocześnie ważne jest takie zarządzanie częścią stałą, aby pracownicy widzieli, że warto podnosić swoje kompetencje i budować swój własny wkład w rozwój firmy.

Wyzwaniem pozostaje, jak indywidualizować wysokość i pakiet wynagrodzeń uzupełniony o benefity. Chodzi o to, aby każda wydana przez firmę złotówka na benefity, była w odczuciu pracownika warta więcej niż po prostu złotówka dodana do wynagrodzenia zasadniczego. Ma to wiele wspólnego z formą wręczania, celebrowaniem sukcesów, komunikacją, itd. Choć wynagrodzenia nie wyczerpują wszystkich starań związanych ze zdolnością firmy do pozyskiwania, utrzymywania i motywowania ludzi, to my, jako C&B musimy istotnie się dokładać do realizacji tych właśnie trzech funkcji HR.

Czy stosowany w Orange Polska system wynagrodzeń skutecznie przeciwdziała fluktuacji pracowników?
Tak i gdybym chciał imponować uśrednionymi wskaźnikami fluktuacji to wyglądamy doskonale. Jednak to duża firma i presja rynku pracy jest różna w różnych obszarach naszego funkcjonowania. Mamy też rejony, w których borykamy się z poważnymi trudnościami i skupiamy tam na działaniach „szytych na miarę”. Nie zadawalamy się wyłącznie ujednoliconym ogólnokorporacyjnym systemem.

Zmieniając system wynagrodzeń zwykle napotykamy opór ze strony pracowników. W jaki sposób najlepiej sobie z tym poradzić?
Przede wszystkim nie szukać jednej złotej zasady. Dla różnych grup zawodowych i ich problemów różne działania są właściwe. Do uniwersalnych złotych myśli zaliczyłbym tylko te oczywiste. Lepiej nie „zamiatać pod dywan”. Warto też tłumaczyć przyczynowo-skutkowo, z czego wynikają i czemu służą niektóre, choćby niepopularne działania. Nie nastawiajmy się też z góry, że odbiorców przekonamy do swoich racji. Ważne jednak żeby być uczciwym. Ponadto trzeba pamiętać, że ludzie chcą być wysłuchani. Wtedy czują się traktowani podmiotowo, a wewnątrzfirmowe dyskusje przenosimy na wyższy, merytoryczny poziom. Myślę, że niektórzy młodzi menedżerowie C&B spalają się, gdy widzą, że ich racje nie znalazły uznania. Czasem wystarczy dać poczucie innym, że zostali wysłuchani, a ich argumenty niezależnie od decyzji będą żyły w przestrzeni firmy w przyszłości.

Czy pracownicy Orange Polska mają realny wpływ na sposób wynagradzania? Czy tworząc pakiet wynagrodzeń uwzględniają Państwo ich opinie?
Istnieją takie elementy szeroko rozumianych korzyści związanych z wynagradzaniem, na który pracownicy mają wpływ. Zaliczyć do nich można fundusz socjalny, „oferta dla ciebie” - to platforma produktów i usług, które można kupować taniej będąc pracownikiem Orange. Marzy mi się w przyszłości większa indywidualizacja benefitów z uwagi na preferencje poszczególnych osób. Nie oszukujmy się jednak. W tej dziedzinie nigdy wpływ pracowników nie jest pełny. W różnych warunkach mamy do czynienia z większą lub mniejszą presją kosztową. Jest też problem „zarządzalności” zbyt rozproszonymi oczekiwaniami oraz sprzeczności aspiracji różnych grup zawodowych. Na szczęście największą częścią naszego wynagrodzenia jest i będzie „żywa gotówka”, która na rynku odznacza się największą płynnością i pozwala na całkowitą indywidualizację w pozyskiwaniu dóbr.

Jak w kontekście wynagrodzeń Pana firma pozycjonuje się względem rynku? Czy stawki oferowane na poszczególnych stanowiskach są na poziomie rynkowym?
Średnio rzecz biorąc zarabiamy podobnie do standardów rynkowych. Trzeba też pamiętać, że zdecydowanie największe zatrudnienie mamy w Warszawie, a tu utrzymywanie rynkowego standardu jest najdroższe. Stawiamy jednak na dużą indywidualizację płacy nawet na podobnych stanowiskach stosownie do indywidualnych kompetencji i indywidualnego wkładu. Dlatego powszechnie znane w spółce widełki płacowe są szerokie i indywidulane płace też mogą się znacząco różnić od parametrów rynkowych.

Skąd poleca Pan czerpać wiedzę na temat stawek rynkowych? Czy korzystanie z raportów płacowych to dobre rozwiązanie?
Z pewnością raporty płacowe to najlepsze źródło informacji. Pracowałem kiedyś w spółce, która swoją wiedzę o rynku próbowała budować z deklaracji nt. płac i oczekiwań w procesach rekrutacyjnych i skutek tych działań był bardzo słaby. Inne metody, które można rozważyć na poważnie nawet nie przychodzą mi do głowy…, bo za takie nie uznałbym danych publikowanych przez GUS, czy ankiet Internetowych „dla chętnych”. Choć w przyszłości będę się uważnie przyglądał rozwojowi raportingu płacowego GUS. Ta instytucja cechuje się dużą siłą gromadzenia i przetwarzania danych. Sposób ich agregacji nie pomaga obecnie w rozpoznawaniu płac różnych grup zawodowych, ale kto wie co będzie w przyszłości… Na pewno sporo można się natomiast dowiedzieć z GUS o makroekonomicznych trendach rynkowych.

Wynagrodzenia to obszar HR, który ciągle się zmienia. Jak Pana zdaniem będą wyglądały wynagrodzenia za 10, 20 a może 30 lat?
Uważam, że znacząco zbliżą się wysokością do standardów Europy Zachodniej. Myślę, że wciąż będą trwały dyskusje nad skutecznością i sensownością premii, ale wciąż będziemy poprawiać i stosować premiowanie za wyniki. Chyba jestem w mniejszości, ale nie wróżę wielkich sukcesów długofalowym programom opartym o partycypację we własności spółki. Natura tych gratyfikacji jest bliższa celom stawianym najwyższemu kierownictwu firmy i według mnie tylko tam mogą one wpływać na sposób pracy, zaangażowanie itd. Odraczanie wypłat szczególnie na średnich i niższych stanowiskach obniża subiektywnie postrzeganą wartość wydatkowanej złotówki. Myślę też, że wsparcie nowych technologii ułatwi i przyśpieszy powrót do systemów kafeteryjnych, czyli do indywidualizacji wynagrodzeń.

Dziękuję za rozmowę!