Analityka HR – wiedza czy pozory wiedzy?

Jesteś mądrzejszy niż Twoje dane

Analityka HR staje się coraz bardziej popularna, zaczyna rozwijać się moda na analizowanie danych. Wszystko to sprawia, że w gromadzeniu informacji, wyliczaniu wskaźników i analizie danych zaczynamy upatrywać narzędzi o niemal magicznej mocy. Narzędzi, które wreszcie powiedzą nam o funkcjonowaniu firmy to, czego do tej pory nie wiedzieliśmy, pomogą nam zrozumieć pracowników oraz pozwolą racjonalnie myśleć i podejmować dobre decyzje. Czytając o analityce HR w fachowej literaturze, trudno nieraz oprzeć się wrażeniu, że już tylko krok dzieli nas od pełnego biznesowego sukcesu, wystarczy tylko wkroczyć w świat analiz i wskaźników. I tu potrzebne jest ostrzeżenie: opieranie się na danych i wskaźnikach jest bardzo ważne, ale samo w sobie nie rozwiąże żadnych naszych biznesowych problemów. Analityka bez wiedzy o wynagrodzeniach, doświadczenia zawodowego i krytycznego myślenia to tylko kilka wzorów, które same nie wiedzą skąd pochodzą i do czego służą. Wszelkie analizy, wskaźniki i systemy zarządzania danymi to tylko narzędzia, a to nie narzędzia rozwiązują problemy, tylko ludzie, którzy umiejętnie je wykorzystują. To, jak sprawnie korzystamy z narzędzia, zależy nie tylko od jakości tego narzędzia, ale też od naszych umiejętności posługiwania się nim. Dlatego przygodę z analityką warto zacząć od krytycznego spojrzenia na jej możliwości i na rolę krytycznego myślenia w procesie analizowania danych o wynagrodzeniach. Zabierając się za analitykę wynagrodzeń warto pamiętać, że wiedza o wynagrodzeniach nie pochodzi z danych tylko z myślenia.

Świata wynagrodzeń nie opiszemy algorytmami

Problemy, z którymi mierzymy się w zarządzaniu ludźmi i wynagradzaniu są często tak złożone, że nie jest możliwe ich skuteczne analizowanie i całościowe opisywanie matematycznymi algorytmami. Po pierwsze, ujęcie wszystkich zmiennych istotnych dla danego problemu, np. zwiększenie efektywności poprzez premie, wymagałoby stworzenia listy dziesiątek, a może nawet setek wskaźników. Na to, jak będzie na pracownika działała premia wpływa przecież nie tylko to, jak ta premia jest skonstruowana, ale także czynnik związany z samym pracownikiem i jego interakcjami z innymi ludźmi oraz sytuacja społeczno-gospodarcza w kraju. Osobowość i temperament, inteligencja, status materialny współmałżonka, sytuacja na rynku pracy, losowe kaprysy, wszystko to i wiele innych, może wpływać na reakcje na wynagrodzenie w określonej formie i wysokości. Gdybyśmy nawet byli w stanie pomierzyć wszystkie te czynniki, to wskaźników trzeba byłoby stworzyć tak wiele, że nie sposób byłoby je wszystkie sensownie przetworzyć i zrozumieć. Po drugie, nawet jeśli założymy, że mamy super komputer kwantowy, który może analizować nieskończenie wiele danych, to i tak wiele istotnych zmiennych wpływających na percepcję wynagrodzenia jest niedostępnych z punktu widzenia organizacji, np. przekonania na temat pieniądza, wyznawana ideologia, uznawane wartości, stan zdrowia psychicznego – a wszystko to znów może istotnie wpływać na reakcje pracownika na premię czy wynagrodzenie. Po trzecie, nawet jeśli idąc dalej, założymy, że mamy super komputer oraz dodatkowo prowadzimy totalną inwigilację wszystkich pracowników tak, że posiadamy wszelkie możliwe dane na ich temat, to i tak nie bylibyśmy w stanie przewidzieć, jak się zachowają w reakcji na wynagrodzenie. Dane, które zbierzemy mogłyby przewidywać zachowania pracowników, jeśli nie zmieniłaby się sytuacja, w której były one zbierane. Jednak sytuacja, w jakiej zarządzamy ludźmi dynamicznie i często losowo się zmienia. Nawet najlepsze prognozy i przewidywania trzeba często wyrzucić do kosza, bo zakładają one określony status quo. Żadna liczba danych nie przewidzi szaleńca, który rozpęta wojnę lub wirusa, który wykluje się na drugim końcu świata. Podobnie w wynagradzaniu, nie jesteśmy w stanie przewidywać nieracjonalnych zachowań pracowników czy losowych zdarzeń w firmie, mających istotny wpływ na efektywność pracy. Zatem prowadząc analitykę wynagrodzeń, zawsze będziemy opierać się na danych niepełnych, a nasze wnioski będą niepewne.

Nie oznacza to oczywiście, że powinniśmy zrezygnować z opierania się na danych i obiektywnych wskaźnikach, ale że nie możemy podchodzić do nich z nabożną czcią. Powinniśmy mieć świadomość ich ograniczeń. Można tu posłużyć się metaforą meczu piłkarskiego, którą proponował wybitny ekonomista Friedrich von Hayek (1974), w naszym przykładzie mecz będzie metaforą złożoności systemów wynagradzania i reakcji pracowników. Gdybyśmy mieli dostęp do wszystkich istotnych danych wpływających na wynik meczu: o stanie zdrowia zawodników, przekonaniach sędziów, planach trenerów, stanie murawy itd., to moglibyśmy je poddać analizie i z niemal 100% pewnością przewidzieć, kto wygra mecz. Jednak nie jesteśmy w stanie zebrać i przeanalizować wszystkich istotnych danych, np. nie mamy dostępu do tego, co myślą sędziowie, nie znamy planów trenerów, zatem nie możemy przewidzieć wyniku meczu. Mimo to, patrząc na mecz, jesteśmy w stanie określić, co to za gra, jakie są jej zasady i jakie następne zagranie mogłoby przynieść sukces, a jakie raczej nie. Nie możemy przewidzieć, jak się skończy mecz, ale wiemy, kiedy jest spalony, kiedy pada gol. Podobnie w analityce wynagrodzeń nie jesteśmy w stanie dokładnie przewidzieć wszystkiego, ale to nie powód do rozpaczy, bo wciąż analityka może pomóc nam zdobyć orientację w złożonej grze zwanej wynagradzaniem.

Przekonanie o tym, że gromadzenie jak największej liczby wskaźników jest sposobem na rozwiązanie wszystkich problemów zarządzania ludźmi jest tak samo niebezpieczne, jak twierdzenie, że ludzie to nie statystyki i nie powinno się ich pakować do Excela. Analizowanie danych, przeprowadzane poprawnie i świadomie, pomaga usprawniać działanie biznesu. Jednak analityka to nie książka kucharska, która zawiera zbiór przepisów na rozwiązanie naszych konkretnych problemów. Analiza danych sama w sobie nie zapewni nam sukcesu, ale jej brak może doprowadzić do biznesowej porażki. Jednak zbyt wielkie nadzieje pokładane w analityce mogą zaprowadzić nas na manowce, do robienia analityki na pokaz, jako „sztuki dla sztuki”, bez przemyślenia, po co właściwie ją robimy, jaki problem chcemy nią rozwiązać i jakie mamy z niej realne korzyści.

Jeśli nie możesz czegoś zmierzyć – to nadal musisz tym zarządzać

Nie wszystko, co w wynagradzaniu ważne da się zmierzyć, a udawanie, że jeśli czego nie możemy zmierzyć, to jest nieważne lub nie istnieje, może mieć bardzo negatywne skutki. Zwracał na to już uwagę wybitny ekonomista Friedrich von Hayek w swojej przemowie noblowskiej z 1974 roku, zatytułowanej „Pozory wiedzy” (por. Hayek, 2011, tłum. Kwiatkowski, Benedykt). Hayek sugeruje, że w świecie społecznym, którego częścią jest też przecież wynagradzanie pracowników, istnieje bardzo wiele faktów, które na nas oddziałują, ale których nie jesteśmy w stanie zmierzyć. Czy uważamy, że miłość, przyjaźń, patriotyzm lub odwaga nie istnieją i są nieważne, bo nie potrafimy ich obiektywnie zmierzyć? Są to z pewnością fakty, które – choć niemierzalne – mają swoje obiektywne i mierzalne konsekwencje. Podobnie jest w wynagradzaniu, kwestie takie jak relacje interpersonalne, wartości, sympatie i antypatie są niemierzalne, ale mają jak najbardziej obiektywne konsekwencje. Tak samo skonstruowany system premiowania może działać lub nie, w zależności od tego, jakie relacje pracownicy w danym zespole mają z przełożonym, jak się czują w swoim własnym towarzystwie i jaki stosunek mają wobec organizacji, która ich zatrudnia. Oczywiście możemy, jak zwraca uwagę Hayek, przyjąć perspektywę, że skoro czegoś nie możemy zmierzyć, to nie istnieje, ale takie podejście przypomina postępowanie dziecka, które zamyka oczy i uważa, że go nie widać. Co zatem robić? Na pewno warto, jak pisze Hayek, mieć świadomość, że lepsza jest wiedza niedoskonała niż pozory dokładnej wiedzy ukryte pod płaszczykiem liczbowej obiektywności.

Prowadząc analitykę wynagrodzeń musimy mieć odwagę, by powiedzieć: tego nie da się zmierzyć, ale to ważne. Skupiajmy się na rozwiązywaniu istotnych problemów firmy, a nie na generowaniu wskaźników i analiz. Umiejętnością dobrego analityka wynagrodzeń jest też umiejętność niegenerowania danych wtedy, kiedy dane nie są potrzebne. Czasem rozmowa z pracownikiem może dostarczyć więcej informacji niż analiza regresji czy model równań strukturalnych.

Wiedza o tym, czym jest analityka wynagrodzeń, pozwala nam zrozumieć, kiedy ją stosować, a kiedy jej stosowanie będzie tworzeniem pozorów wiedzy i nadużyciem rozumu (por. Hayek, 2013). Zrozumienie ograniczeń różnych metod analizy danych o wynagrodzeniach pozwala nam podejmować świadome decyzje. Jest ogromna różnica między nieużywaniem analityki, bo jej nie rozumiemy, a nieużywaniem jej, bo w danej sytuacji świadomie oceniamy ją jako nieprzydatną. Warto mieć świadomość tego, co możemy dzięki analityce uzyskać, a czego nie, a to po to, by nas nie wyprowadzano na manowce obietnicami złotych gór, jak i byśmy sami siebie nie łudzili. Analiza danych powinna być użyteczna, dostarczać nam nowych informacji i dawać możliwość podejmowania lepszych decyzji. Jednak niewłaściwe wykorzystywanie analityki może dać skutek wręcz odwrotny, prowadzić do generowania szumu informacyjnego i tracenia z oczu tego, co się naprawdę liczy, a czego często nie da się policzyć.

Podsumowując, jako motto analityków HR, można by nieco humorystycznie przekształcić znaną maksymę Marka Aureliusza, dopasowując ją do współczesnego świata analityki wynagrodzeń: Obym miał siłę, by mierzyć to, co mierzyć mogę, cierpliwość, by pogodzić się z tym, że nie wszystko, co ważne w wynagradzaniu da się zmierzyć i mądrość, bym odróżnił jedno od drugiego.