Co powinniśmy wiedzieć o programach oceny wyników? Podsumowanie raportu „Performance Management and Rewards 2017”

Na podstawie zebranych danych, sformułowano następujące wnioski dot. programów oceny wyników pracy (ang. performance management program):

1. Głównym celem programów oceny pracownika jest różnicowanie wynagrodzeń.


2. Mimo tego, że skuteczność formalnych ocen pracowniczych jest coraz częściej kwestionowana, nadal większość organizacji korzysta z nich i nie planuje tego zmieniać w najbliższym czasie.


3. Regularne spotkania z pracownikami (ang. check-ins) nie tracą na znaczeniu, blisko 44% organizacji wykorzystuje tę mniej formalną formę komunikacji z pracownikami, przy czym spotkania te mogą być inicjowane zarówno przez menedżera, jak i samych pracowników.


4. Blisko połowa badanych organizacji dokonuje kalibracji wyników oceny, która ma na celu jej obiektywizację.

W jakim celu wdrażane są programy oceny wyników pracowników?
Programy oceny wyników pracowników mogą służyć różnym celem. Dla większości badanych pracodawców (56%) są doskonałym sposobem na różnicowanie wynagrodzeń pracowników. Zdaniem organizacji, które wzięły udział w badaniu, programy oceny pracowników sprzyjają również poprawie wyników, rozwojowi zawodowemu oraz pozwalają na podjęcie decyzji o poszerzeniu zakresu obowiązków pracownika. Co więcej, pomagają w osiąganiu celów, ich zrozumieniu, a także zwiększają świadomość realizowanych przez pracowników wyników.



Najczęściej stosowane praktyki oceny wyników
Pracodawcy mogą dokonywać oceny wyników pracowników za pomocą różnych metod. Nadal jednak najczęściej wykorzystywane są rozmowy oceniające. Ponad 90% pracodawców przyznało, że z nich korzysta. Organizacje bardzo często wykorzystują skale punktowe, regularne spotkania zespołowe oraz metodę rozkładu normalnego. Znacznie rzadziej wykorzystywane są: metoda 360 stopni, oceny dokonywane przez współpracowników oraz nieformalne skale ocen. Najrzadziej stosowane są z kolei metody wymuszonego rozkładu.

Przyszłość formalnych rozmów oceniających
Mimo tego, że tradycyjne rozmowy oceniające nadal są bardzo często stosowane, ich rola powoli tarci na znaczeniu. Wśród organizacji, które wykorzystują rozmowy oceniające, aż 17% planuje się z nich wycofać lub rozważa taki krok. Co więcej, niezależnie od tego czy dana firma posiada programy doceniania wyników czy nie, skłonność do rezygnacji z tej metody oceny pracowników jest podobna. Warto jednak zaznaczyć, że proces odchodzenia od tradycyjnych rozmów oceniających będzie odbywał się stopniowo, a część firm nie zdecyduje się na ich całkowite wyeliminowanie.

Przebieg formalnych rozmów oceniających
Rozmowy oceniające mogą odbywać się z różną częstotliwością. Najczęściej jednak dokonywane są raz w roku. Warto dodać, że dotyczy to wszystkich firm, niezależnie od tego, ile wynosi w nich wskaźnik dobrowolnych odejść.

Co ciekawe, wbrew temu co rekomendowaliśmy w artykule „Okresowe oceny pracownicze widziane oczami specjalistów ds. wynagradzania”, większość firm (53%) przeprowadza dyskusje na temat wynagrodzeń podczas rozmów oceniających. Niemniej jednak duża grupa organizacji stara się tego unikać i organizuje rozmowy dotyczące premii i podwyżek w innym terminie. Co ciekawe, w firmach, w których wskaźnik dobrowolnej rotacji wynosił między 5-10%, częściej można było się spotkać z rozdzieleniem tych dwóch tematów.

Wśród pracodawców, którzy wykorzystują oceny pracownicze, ponad 75% korzysta ze specjalnie stworzonych w tym celu platform. Najczęściej z tego rodzaju udogodnieniami można się spotkać wśród firm, w których wskaźnik dobrowolnych rotacji mieści się w przedziale od 5-10%.

Oceny pracowników są dokonywane przy użyciu wielostopniowych skal. W badanych firmach najczęściej można było spotkać się z pięciostopniowymi skalami, z których korzystało blisko 60% respondentów.

Nieformalne systemy ocen
Źródłem informacji o wynikach pracowników mogą być również cykliczne spotkania z pracownikami (ang. check-ins). Niestety w firmach, które wzięły udział w badaniu, tego typu rozmowy odbywają się zazwyczaj tylko raz na kwartał lub rzadziej (dotyczy to aż 69% respondentów). Jedynie w przypadku 2% organizacji spotkania organizowane są raz w tygodniu. Check-ins mają na ogół nieformalny charakter i aż 72% pracodawców deklaruje, że w żaden sposób ich nie monitoruje. Z kolei ponad 40% organizacji nie przygotowuje na tej podstawie jakiejkolwiek dokumentacji. Niecałe 20% dostarcza dokumenty z przeprowadzonych spotkań w systemach HR-owych.

Kalibracja wyników oceny
Aby wyniki oceny pracowniczej były bardziej obiektywne, konieczne jest przeprowadzenie kalibracji wyników oceny. Wśród badanych firm stosuje ją 51% organizacji. Niepokojące jest jednak to, że aż 43% respondentów w ogóle jej nie przeprowadza, co może rzutować na ostateczne wyniki tej oceny. Kalibracja wyników oceny znacznie częściej wykorzystywana jest w organizacjach, które wykorzystują formalne programy doceniania pracowników. Spośród tego rodzaju firm, aż 55% weryfikuje oceny za pomocą kalibracji. Dla porównania w grupie firm, w których nie ma programów doceniania pracowników, tylko 48% przeprowadza kalibrację.

Podczas spotkań kalibracyjnych poruszane są różne zagadnienia. Jak wynika z raportu, najczęstszymi tematami takich rozmów są: indywidualne wyniki pracowników, ogólne zasady przeprowadzania ocen pracowniczych oraz potencjał przywódczy pracowników. W dyskusjach kalibracyjnych biorą na ogół udział wybrani menedżerowie oraz pracownicy działów HR, którzy je moderują. W większość badanych firm (42%) uczestniczy w nich od 21 do 50 pracowników (w 61% przypadków menedżerów niższego i wyższego szczebla).

Narzędzia służące różnicowaniu wynagrodzeń
Menedżerowie mają do dyspozycji wiele narzędzi, które mogą wesprzeć ich w spełnieniu najważniejszego celu programów oceny wyników jakim jest różnicowanie wynagrodzeń. Najpopularniejszymi z nich są podwyżki wynagrodzeń zasadniczych oraz premie za uzyskiwane wyniki. Korzysta z nich odpowiednio 77% i 60% badanych firm. Znacznie mniej powszechne jest przekazywanie wyrazów uznania (36%) oraz zapewnienie pracownikom elastycznego środowiska pracy (12%). Marginalny udział stanowią natomiast benefity pozapłacowe, dodatkowy płatny urlop, parkingi pracownicze oraz dostosowanie stanowiska pracy do indywidualnych potrzeb pracowników. Jedynie 3% badanych organizacji w celu różnicowania wynagrodzeń nie stosowało żadnych narzędzi.



Kolejną kwestią wartą uwagi jest to, na jakiej podstawie pracodawcy podejmują decyzje o różnicowaniu wynagrodzeń. W przypadku różnicowania wynagrodzeń zasadniczych, menedżerowie najczęściej biorą pod uwagę wyniki formalnych ocen pracowniczych. Z kolei premia ustalona jest na ogół na podstawie subiektywnej opinii menedżerów (tzw. premia uznaniowa).

Mimo tego, że omawiany raport dotyczy głównie amerykańskich i kanadyjskich organizacji, może stać się źródłem inspiracji również dla polskich firm. Niektóre z praktyk tu prezentowanych wydają się bardzo użyteczne w konstruowaniu systemów oceniania i wynagradzania pracowników.