Dlaczego warto pójść w ślady Kopernika?
Od wielu lat praktycznie codziennie używamy terminu „Total Rewards”, ale najczęściej interpretujemy go jako sumę wszystkich finansowych i niefinansowych składników wynagrodzenia. Mało kto wie, że jest to również bardzo ciekawa i popularna na świecie koncepcja nagradzania, która liczy sobie prawie 20 lat. Jej twórcami są członkowie Amerykańskiego Stowarzyszenia Specjalistów ds. Wynagradzania (WorldatWork), które od kilku lat używa również nazwy Total Rewards Association. Początki koncepcji Total Rewards (TR) sięgają 2000 roku, a jej obszerna wersja została opublikowana w 2007 roku (WorldatWork, 2007). Jako ciekawostkę można dodać, że jest to chyba jedyna koncepcja, która nie ma konkretnych autorów, bo została opracowana przez członków stowarzyszenia.
Co kilka lat koncepcja jest aktualizowana i dopasowywana do zmian zachodzących na rynku wynagrodzeń, co jest jej niezaprzeczalną wartością. Najnowsza wersja modelu pochodzi z początku 2020 roku i jest dostępna na stronie WorldatWord (
https://www.worldatwork.org/total-rewards-model). Zawiera ona kilka wartościowych uzupełnień pokazujących kierunki rozwój systemów nagradzania i dostosowywania ich do zmian zachodzących na rynku pracy.
W 2015 roku opublikowana została polska wersja koncepcji Total Rewards o nazwie „Łączne korzyści z pracy” (K. Sedlak, 2015). Ze względu na duże różnice rozwiązań prawnych między Polską a USA, wersja polska różni się od modelu amerykańskiego, ale dzięki temu została dopasowana do rozwiązań stosowanych w naszym kraju.
Dlaczego na koncepcję Total Rewards warto spojrzeć jako na swego rodzaju przewrót kopernikański w nagradzaniu?
Rozważania na ten temat warto zacząć od definicji wynagrodzenia. Zdaniem WorldatWork wynagrodzeniem są „
wszystkie narzędzia dostępne pracodawcy, które mogą być użyte w celu przyciągnięcia, motywowania i zatrzymania pracownika” (WorldatWork, 2007, str. XXI i 4). Dzisiaj sformułowanie to jest dla nas oczywiste, ale 15 lat temu w Polsce koncentrowaliśmy się głównie na gotówce i prostych benefitach. Podejście to znacznie wyprzedzało ówczesne rozumienie wynagrodzeń, więc warto o tym pamiętać. Zdecydowanie bardziej odkrywczy jest kolejny fragment definicji akcentujący, że „łączne korzyści z pracy (TR) zawierają
wszystko to, co pracownik spostrzega, jako wartość”. Fragment ten zwraca uwagę na ważny problem polityki nagradzania, a zarazem częsty błąd popełniany przez pracodawców. Jeżeli pracownik nie traktuje oferowanych mu składników wynagrodzenia jako korzyść oznacza to, że pracodawca zmarnował środki na nie wydane. Aby w pełni docenić wartość tego fragmentu definicji odpowiedzmy sobie na pytanie: ilu pracodawców sprawdza jak ich pracownicy postrzegają i oceniają poszczególne składniki wynagrodzenia? Szczególnie dotyczy to wielu benefitów oferowanych wszystkim, niezależnie od wieku czy potrzeb. Odpowiedź jest oczywista i na pewno mamy w tym zakresie wiele do nadrobienia. Tym bardziej, że na rynku dostępne są gotowe rozwiązania, np. badaniaHR.pl pozwalające na monitorowanie satysfakcji pracowników – i to nie tylko z wynagrodzenia.
Drugim ważnym elementem koncepcji Total Rewards jest
lista narzędzi nagradzania. W wersji modelu z 2020 roku jest 201 narzędzi podzielonych na 6 grup i 21 podgrup (
https://www.worldatwork.org/docs/marketing/2020_TRModel_Inventory_J16197.pdf). W polskiej wersji z 2015 roku wyodrębniliśmy 206 narzędzi (K. Sedlak, 2015), a w najbliższym czasie dodamy do modelu kilkanaście nowych. Lista narzędzi nagradzania jest ogólnie dostępna i każdy specjalista do spraw wynagrodzeń może z niej skorzystać. Jej wartość w pełni docenimy, gdy zadamy sobie pytanie: kto jest w stanie zapamiętać ponad 200 narzędzi i korzystać z nich na co dzień? Tylko nieliczni posiadają tak fenomenalną pamięć, natomiast wszyscy mamy dostęp do komputera i możemy sobie taką listę wydrukować i z niej korzystać. Z punktu widzenia praktyki lista ta jest niezbędna do podejmowania racjonalnych decyzji o nowym czy też modyfikowanym pakiecie wynagrodzeń. Jest szczególnie przydatna przy zmianie polityki wynagrodzeń, gdy podejmujemy decyzje o strukturze systemu nagradzania dla setek czy tysięcy pracowników.
Niezaprzeczalną wartością listy jest jej ciągłe aktualizowanie. Wraz ze zmianami pokoleniowymi oraz nowymi trendami na rynku wynagrodzeń do listy wprowadzane są kolejne rozwiązania. Praktycznie w trybie ciągłym wprowadzane są do niej zmiany wynikające z udoskonaleń modelu TR, jak i dodawane są nowe narzędzia nagradzania. Przykładowo w 2006 roku lista zawierała 156 narzędzi, w 2019 były to już 173 narzędzia, a w 2020 jest ich 201.
Trudno zrozumieć dlaczego lista ta nie jest podstawowym narzędziem pracy każdego specjalisty ds. wynagrodzeń. Bezwzględnie powinniśmy docenić to, że praktycy zrzeszeni w WorldatWork wpadli na prosty czy wręcz banalny pomysł sporządzenia takiej listy. Jej wartość jest tym większa, gdy uświadomimy sobie, że musiało upłynąć ponad 50 lat nowoczesnego zarządzania wynagrodzeniami zanim ktoś pomyślał o tak zwyczajnym i praktycznym udogodnieniu.
Równie prostym i pragmatycznym, a niedocenianym, jest kolejne rozwiązanie promowane przez WorldatWork. Chodzi o Total Rewards Statement, czyli raport o łącznych korzyściach z pracy. Zgodnie z zaleceniami, raport taki powinniśmy dostarczać każdemu zatrudnionemu co najmniej raz w roku, bo dzięki niemu będzie wiedział jakie są łączne nakłady poniesione przez pracodawcę na jego wynagrodzenie. Nie chodzi tutaj o wypominanie pracownikom ile nas kosztują, lecz o pokazanie wszystkich korzyści, jakie otrzymują w związku z zatrudnieniem. Mało kto bowiem pamięta kiedy i jakie składniki wynagrodzenia otrzymał w ciągu roku oraz jaka była ich wysokość. Wartość tego dokumentu docenimy w pełni dopiero, gdy uświadomimy sobie, że przy tak dużej liczbie składników wynagradzania naturalnym jest, że mamy problemy z zapamiętaniem wszystkich otrzymywanych korzyści. Często nie znamy również ich wartości. Większość z nas skoncentrowana jest na gotówce, a praktycznie mało kto wie jaka jest faktyczna cena otrzymywanych świadczeń dodatkowych czy korzyści związanych z uczestnictwem w szkoleniach.
Od problemów związanych z zapamiętaniem wszystkiego, co otrzymujemy w ciągu roku znacznie większe znaczenie ma nasza naturalna skłonność do zaniżania łącznej wartości otrzymywanego wynagrodzenia. Prawie wszyscy uważamy, że dostajemy mniej niż faktycznie oferuje nam pracodawca. To, co wpływa na nasze konto zakotwicza nasz umysł na sumach netto i sprawia, że nieświadomie zaniżamy wysokość łącznych korzyści z pracy o około 10%. Jeżeli popatrzymy na to zjawisko z punktu widzenia zarządzania firmowym budżetem wynagrodzeń, to dzięki Total Rewards Statement możemy, w oczach pracowników, znacznie zwiększyć jego wielkość bez ponoszenia jakichkolwiek kosztów. Dodatkowo, dzięki temu raportowi zwiększymy satysfakcję z wynagrodzenia i poprawimy wizerunek firmy w oczach pracowników.
Kopernik a zarządzanie efektywnością wynagrodzeń
Efektywność wynagrodzeń to kolejny ważny i niedoceniany w Polsce element koncepcji łącznych korzyści z pracy. W pierwotnej wersji modelu TR była to grupa narzędzi nagradzania. W najnowszej, efektywność jest traktowana jako pomiar skuteczności systemu nagradzania, obejmujący dwie ważne grupy danych – wyniki pracowników i wyniki organizacji. W związku z coraz szybciej rosnącymi kosztami pracy ocena efektywności nakładów na wynagrodzenia przestaje być rozwojowym postulatem, a staje się koniecznością. Dotychczas zwiększając budżet wynagrodzeń zakładaliśmy, że dzięki temu wzrośnie również motywacja, ale mało kto weryfikował, czy tak się faktycznie stało. Celem zarządzania efektywnością jest sprawdzenie czy wzrost nakładów na wynagrodzenia faktycznie doprowadził do wzrostu wydajności pracy i poprawy efektywności firmy. Podobnie jest z ocenami okresowymi. Dotychczas traktowaliśmy je jako podstawę do podwyżek, ale prawie nigdy nie sprawdzaliśmy czy podwyżki te przyniosły wymierne efekty w postaci wzrostu wydajności pracy. Czas na zmiany.
Czas pójść śladami Kopernika i zmienić nasz sposób myślenia o ocenianiu czy motywowaniu. Procesy te nie powinny prowadzić tylko do wzrostu budżetu płac, lecz do zwiększenia wydajności pracy. Sprawdzenie czy tak się stało możliwe jest tylko dzięki pomiarowi efektywności, bo tylko dzięki temu będziemy mogli ocenić jak nakłady na wynagrodzenia wpływają na funkcjonowanie całego biznesu. Wbrew pozorom nie jest to takie trudne, bo od dawna dysponujemy gotowymi rozwiązaniami (Sedlak (red.), 1997, Kulikowski, 2020) i narzędziami w tym zakresie (
https://wynagrodzenia.pl/sedlak-sedlak-compensation-assessment-tool). Tym bardziej, że coraz więcej specjalistów przekonuje się, iż zarządzanie efektywnością wynagrodzeń to kluczowa funkcja HR.
Podsumowanie
Tak jak Kopernik zmienił nasz sposób patrzenia na miejsce Ziemi we wszechświecie, tak WorldatWork zmieniało i nadal zmienia nasze podejście do wynagradzania. Warto pójść w ich ślady, bo koncepcja łącznych korzyści z pracy stanowi jeden z niewielu przypadków skutecznego połączenia myślenia naukowego i biznesowego. Jest zarówno bardzo prosta, jak i skrajnie praktyczna. Jednym z łatwiejszych sposobów zweryfikowania tego pragmatyzmu jest broszura opisują model. Zawiera ona zaledwie 6 stron, a jej znajomość wystarczy do zbudowania prostego systemu nagradzania (
https://www.worldatwork.org/docs/marketing/2020_BRO_TRModel_J16197_FNL.pdf). Oczywiście jej przeczytanie to jedynie pierwszy krok na drodze do profesjonalizmu w nagradzaniu, bo tylko na stronach WorldatWork są 3722 artykuły, w tytule których znajduje się zwrot „Total Rewards” (dostęp 15.10.20).
Na zakończenie muszę dodać, że w artykule skoncentrowałem się jedynie na niedocenianych w Polsce aspektach koncepcji TR. Opis całości znacznie wykracza poza założenia tego tekstu. Aby zachęcić czytelników do jej zgłębiania przypomnę, że ważne znaczenie dla biznesu może mieć promowany przez WorldatWork podział wynagrodzenia na płacę stałą i zmienną. Płaca zmienna jest traktowana jako kluczowy element wynagrodzenia pozwalający lepiej kontrolować budżet firmy i połączyć wynagrodzenie z wynikami pracowników. Wręcz uważana jest ona jako podstawowe narzędzie nagradzania efektywności, a firmy, które nie będą jej oferować, będą miały znacznie wyższe koszty stałe. Stwierdzenie to nabiera szczególnej wartości dla osób zarządzających wynagrodzeniami w czasach kryzysów lub gdy firma ma problemy finansowe.
