Spróbujmy przyjrzeć się temu, jak można wykorzystać te sześć kroków wtedy, gdy analizujemy informacje uzyskane dzięki kluczowym wskaźnikom efektywności. Wskaźniki efektywności to obiektywne, liczbowe miary, które mogą opisywać różne aspekty funkcjonowania organizacji. W kontekście zarządzania ludźmi możemy mówić o co najmniej kilku kategoriach tego rodzaju wskaźników:
- wskaźnikach fluktuacji kadr, np. wskaźnik rotacji,
- wskaźnikach absencji, np. wskaźnik absencji chorobowej,
- wskaźnikach efektywności pracy, np. wskaźnik godzin nadliczbowych,
- wskaźnikach inwestycji w kapitał ludzki, np. wskaźnik budżetu szkoleń,
- wskaźnikach skuteczności systemu wynagradzania w utrzymaniu pracowników w firmie, np. wskaźnik satysfakcji z wynagrodzenia.
Informacje, które uzyskujemy dzięki wskaźnikom, mogą pomagać diagnozować sytuację w firmie oraz mierzyć się z wyzwaniami, jakie pojawiają się w procesie zarządzania ludźmi. Jednak wskaźniki traktowane fasadowo i niewłaściwie interpretowane, mogą być też źródłem poważnych problemów. Dlatego podążanie za sześcioma krokami zarządzania opartego na faktach może być praktycznym sposobem na usprawnienie posługiwania się wskaźnikami HR.
1. Stawianie konkretnych i precyzyjnych pytań
Pierwszym krokiem w procesie zarządzania opartego na faktach jest stawianie właściwych, konkretnych pytań. Krok ten jest ważny, gdyż to od zdefiniowania i określenia problemu zależy, jak będziemy ten problem próbowali rozwiązać. Tymczasem w świecie HR mnóstwo jest niejasności, niedopowiedzeń i intuicji. Przykładowo: problem jak podnieść efektywność pracy, może mieć wiele różnych znaczeń, bo co właściwie oznacza efektywność pracy? – i nie jest to tylko akademicka dyskusja, ale konkretne wyzwanie. Zauważmy, że jeśli w naszej firmie każdy przez efektywność rozumie co innego, to nie trudno o poważne nieporozumienia. I tak, menedżerowie jako efektywność mogą rozumieć efektywność wynagradzania mierzoną wskaźnikiem rentowności łącznych nakładów na wynagrodzenia – czyli, w skrócie, ile pracownicy zarobili na każdą wydaną na ich wynagrodzenie złotówkę. Brygadziści efektywność mogą utożsamiać z tym, co mierzy wskaźnik produktywności łącznych nakładów na wynagrodzenia, czyli nie ile pracownicy zarobili, ale ile towarów wyprodukowali. Z kolei dział księgowości, jako efektywność pracy interpretuje wskaźnik miesięcznych kosztów pracy, a dział HR efektywność pracy mierzy z wykorzystaniem wskaźnika godzin nadliczbowych. Widzimy zatem, że niezwykle ważne jest, by próbując podnieść, dzięki wskaźnikom HR, efektywność pracy, w pierwszej kolejności ustalić, co właściwie rozumiemy przez efektywność. Nie chodzi tu o filozoficzne debaty, co znaczy być efektywnym, chodzi tu tylko o to, by wszyscy w firmie problem efektywności rozumieli tak samo.
2. Poszukiwanie właściwych informacji
Drugim krokiem zarządzania opartego na faktach jest systematyczne poszukiwanie i gromadzenie informacji. Jeśli ustalimy, że efektywność pracy rozumiemy jako rentowność wynagrodzeń, czyli to, jaki zysk generuje każda złotówka wydana na wynagrodzenia pracowników, to musimy mieć dostęp do odpowiednich danych. W tym kontekście, by wskaźniki przyniosły nam korzyści, musimy mieć dostęp do informacji, które pozwalają je wyliczyć i analizować. Co więcej, musimy mieć pewność, że informacje te są rzetelnie mierzone i tak samo nam przekazywane. Jeśli informacje wykorzystywane do wyliczenia wskaźników będą pochodziły z oceny „na oko”, to ich wartość będzie o wiele niższa, niż gdy dokonujemy skrupulatnego pomiaru. Pamiętanie o tym, iż musimy zawsze szukać dobrych danych do wyliczania wskaźników jest o tyle ważne, że zwykle, gdy potrzebujemy wskaźników, jest już za późno, by dopiero zaczynać zbieranie danych. Wskaźniki efektywności pracy zyskują na znaczeniu zwłaszcza wtedy, gdy firma ma kłopoty, bo pozwalają szukać przyczyn braku zadowalających wyników. Jednak, jeśli nie gromadzimy podstawowych danych o naszym biznesie, to wówczas w sytuacji kryzysowej z obliczeniem wskaźników możemy mieć kłopot i będziemy musieli opierać się na domysłach. Dlatego warto prowadzić analizy wskaźników opartych na rzetelnych danych nie tylko wtedy, gdy firma ma kłopoty. Systematyczne zbieranie danych i wyliczanie wskaźników pozwala na bieżąco monitorować sytuację w firmie i daje także szansę, by w razie potrzeby sięgnąć po wskaźniki historyczne, opisujące to, jak w naszej firmie sytuacja zmieniała się na przestrzeni ostatnich lat.
3. Ocenianie wiarygodności informacji, które znajdziemy
Kolejnym elementem zarządzania opartego na faktach jest ocenianie wiarygodności i przydatności informacji, które mamy do dyspozycji. Gdy posługujemy się wskaźnikami efektywności, w pierwszej kolejności musimy ocenić, czy wskaźniki te są rzetelnie wyliczone – kto i w jaki sposób je wyliczał? Powinniśmy upewnić się, że wskaźniki, które mamy, są wiarygodne, np. czy osoby odpowiedzialne za wyliczanie wskaźników nie „podkolorowały” rzeczywistości, czy do wyliczania wskaźników brane są te dane, które ustaliliśmy, że powinny być brane pod uwagę. Liczbowe wskaźniki są obiektywne, ale nie znaczy to, że nie podlegają różnym manipulacjom. Mając odpowiednią wiedzę o konstrukcji wskaźników można przecież stosować różnego rodzaju „kreatywną księgowość” zaburzającą prawdziwy obraz sytuacji. Jednak dbanie o wiarygodność wskaźników to nie wszystko. Jeśli już wiemy, że informacje dostarczane przez wskaźnik są wiarygodne, powinniśmy także ocenić, czy informacje te są przydatne. Gdy mierzymy się z problemami z efektywnością pracy, sam fakt, iż mamy dostęp do wskaźników efektywności nie jest jeszcze żadnym rozwiązaniem. Zawsze musimy krytycznie oceniać to, w jaki sposób znajomość określonych wskaźników może nam pomóc, a na ile wypełnić nasze głowy szumem informacyjnym. Nie działa tu reguła więcej znaczy lepiej, jest wręcz przeciwnie. Lepiej mieć 5 wskaźników działań naszego biznesu, które rozumiemy i które obrazują ważne dla firmy procesy, niż 100 wskaźników, których znaczenie jest dla nas „czarną magią”.
4. Łączenie informacji z różnych źródeł
Czwarty krok zarządzania ludźmi opartego na faktach to łączenie informacji z wielu źródeł. W tym kontekście informacje pochodzące ze wskaźników efektywności powinny być łączone z informacjami takimi jak: opinie praktyków, wyniki badań naukowych i opinie pracowników oraz kierownictwa firmy. Decyzja oparta na faktach nie może bazować jedynie na wskaźnikach. Na pierwszy rzut oka takie dodatkowe konsultowanie wskaźników może wydawać się sprzeczne z logiką, przecież to liczbowe wskaźniki są najbardziej obiektywne – to one są najlepszymi faktami. To wszystko prawda, jednak wskaźniki same w sobie stanowią tylko „nagie” fakty, tymczasem w praktyce, by fakty zaczęły działać na naszą korzyść, musimy zrozumieć je w szerokim kontekście. Przykładowo: analiza wskaźników może wykazać, iż w dziale sprzedaży A wskaźnik rentowności wynagrodzenia jest niższy niż w dziale B – to „nagi”, obiektywy fakt. Jednak by zrozumieć, czemu tak jest, zwykle potrzebujemy dodatkowych faktów z innych źródeł: opinii menedżerów pracujących w tych działach, opinii pracowników tych działów, jak i danych z raportów naukowych. Dopiero to wszystko łącznie może dostarczyć nam informacji pozwalających zrozumieć, czemu dział A pracuje mniej efektywnie niż dział B. Wskaźniki efektywności nigdy same nie podejmują decyzji ani nie rozwiązują problemów, to ludzie podejmują decyzje i rozwiązują problemy poprzez aktywne interpretowanie wskaźników HR. Dlatego też ważne jest, by nie popadać w fanatyzm i nie „fiksować się” jedynie na liczbowych wskaźnikach, a uzupełniać ich analizę informacjami z innych źródeł.
5. Stosowanie informacji w praktycznych działaniach
Piątym krokiem zarządzania ludźmi opartego na faktach jest wykorzystywanie posiadanych informacji w praktycznych działaniach. Zebranie danych i obliczenie wskaźników to nie koniec, a dopiero początek procesu wykorzystania wskaźników. Informacje, by mogły oddziaływać na funkcjonowanie organizacji, muszą być wykorzystywane w praktycznych działaniach. Tymczasem zdarza się, że jedyną rolą informacji jest wykorzystanie jej nie do praktycznego działania, ale do raportowania. Dzieje się tak, gdy wyniki analizy wskaźników czy raporty ze wskaźnikami, po prezentacji kończą w szufladzie i nikt się nimi nie interesuje, aż do następnego okresu analizy wskaźników. Jeśli naprawdę chcemy, by wskaźniki pomagały zwiększać efektywność pracy w naszej firmie, to musimy na podstawie wskaźników działać. Gdy ujawniliśmy niższy niż wśród konkurencji wskaźnik budżetu szkoleń, musimy sprawdzić, czemu tak się dzieje i jakie może mieć to oddziaływanie na naszych pracowników. Gdy okazało się, że czas rekrutacji jest zdecydowanie krótszy niż średnia w branży, również warto dowiedzieć się, dlaczego tak jest i starać się te dobre praktyki utrzymać. Idea zarządzania ludźmi opartego na faktach zwraca uwagę na konieczność korzystania z posiadanej wiedzy, bo organizacje wciąż o wiele częściej zbierają i magazynują dane niż robią z nich praktyczny użytek.
6. Ocenianie, jakie wyniki przyniosły podjęte decyzje i działania
Szóstym krokiem zarządzania ludźmi opartego na faktach w kontekście wykorzystania wskaźników HR, jest ewaluacja działań i decyzji podjętych dzięki wskaźnikom. Gdy wskaźniki pozwoliły zidentyfikować potencjalny obszar niskiej efektywności, np. wysoką rotację, a w firmie podjęto określone działania naprawcze, to musimy skuteczność tych działań sprawdzić. Nie możemy skończyć procesu poprawy efektywności na wdrożeniu określonych rozwiązań, trzeba jeszcze zobaczyć, jakie te rozwiązania przyniosły efekty. Działania ewaluacyjne wymagają wcześniejszego zaplanowania nie tylko określonych zmian w firmie, ale także sposobów oceny efektów tych zmian. Oczywistym sposobem oceny rezultatów podjętych decyzji będzie ponowne przeanalizowanie wartości wskaźników efektywności. Jeśli zmagamy się z rotacją, to powinniśmy systematycznie monitorować wskaźniki rotacji, obserwując przy tym, czy w odpowiedzi na wdrożenie zmian ulegają one oczekiwanemu spadkowi. Jednak oprócz monitorowania zmian w zakresie wskaźników efektywności, ważne jest także ocenianie efektów działań w kontekście innych źródeł informacji. Gdy zamierzaliśmy walczyć z nadmierną rotacją, nie możemy zadowalać się tylko tym, że wskaźnik rotacji spadł, musimy dowiedzieć się jeszcze, co na ten temat sądzą praktycy, np. brygadziści czy mistrzowie zmiany oraz czy i jakie zmiany zaszły w zakresie postaw i opinii pracowników. Możliwe jest przecież, że wskaźnik rotacji zmienił się tylko przez przypadek, np. z powodu bankructwa konkurenta, który „podbierał” nam pracowników, a nie w efekcie zmian, jakie zaszły w naszej firmie. Zmiana wartości wskaźników może być też jedynie powierzchowna, np. zachodzić na skutek kreatywnego raportowania liczby pracowników rezygnujących z pracy, a nie prawdziwego spadku rotacji. Zatem ostatnim krokiem, opartego na faktach poprawiania efektywności pracy za pomocą wskaźników HR, jest ewaluacja efektów podjętych działań. Jednak ewaluacja ta nie może bazować tylko na jednym źródle informacji – zmianie wartości wskaźników, ale musi czerpać z wielu źródeł tak, by była jak najbardziej trafna, a przez to praktycznie użyteczna (por. Barends, Rousseau, Briner, 2014).
