Analityka HR - jak oceniać skuteczność systemu wynagradzania?

Doświadczony praktyk wynagradzania może tu powiedzieć, że nie sprawdza czy wynagrodzenie wiąże się z efektywnością pracy, bo i tak musi robić to, co robią inni. Jeśli inne firmy dają „dziwne” benefity, to i my musimy je dać, jeśli konkurencja daje podwyżki, to i my musimy to robić, niezależnie od tego, czy ma to jakiś wpływ na efektywność pracy czy nie. Rzeczywiście, w niektórych sytuacjach działanie oparte na podążaniu za tym, co robią inni może być alternatywą dla dogłębnej analizy sytuacji. Jeśli wszyscy w naszej branży oferują pracownikom karty na siłownię, to bez większych kalkulacji po co właściwie to robią, możemy dojść do wniosku, że i my powinniśmy robić tak jak inni. Takie podejście być może zapewni egzystencję na rynku, ale czy pozwoli budować system wynagradzania, który zwiększa efektywność i pomoże wyprzedzać konkurencję?

Cóż, chyba trudno mówić o zdobywaniu przewagi nad konkurencją, jeśli będziemy jedynie naśladować jej poczynania - idąc po czyichś śladach, nigdy go nie wyprzedzimy (Kulikowski, 2020a). Ponadto musimy pamiętać, że przekonanie, iż należy coś robić tylko dlatego, że robią tak inni, jest z logicznego punktu widzenia błędem, który można określić jako argumentum ad populum (por. Wikipedia, 2022). Jest to nieuzasadnione przekonanie, iż dany pogląd czy sposób postepowania jest prawdziwy, ponieważ jest akceptowany przez większość. Skądinąd wiemy jednak, że nie zawsze to, co mówi większość jest mądre, a sam fakt, że wiele osób podziela jakiś pogląd, nie znaczy jeszcze, że jest on prawdziwy. Wiele osób może wierzyć w istnienie Yeti, ale czy to dowód, że Yeti istnieje? Podobnie to, że wiele osób wierzy, że dbanie o well-being pracowników jest dziś ważnym benefitem nie oznacza, że tak jest. Czy ktoś sprawdzał jak przekłada się to na zyski firmy? Dlatego, chcąc zwiększać efektywność pracy, warto prowadzić własne analizy skuteczności systemu wynagradzania i wybierać takie strategie wynagradzania, które nie tylko wyglądają atrakcyjnie, ale przede wszystkim działają w praktyce. W ramach analityki wynagrodzeń, musimy sprawdzać, czy nasz system wynagradzania realizuje stawiane przed nim cele, czyli zwiększanie efektywności i produktywności pracy.

Po co sprawdzać skuteczność systemu wynagradzania?
By jeszcze bardziej unaocznić negatywne konsekwencje braku sprawdzania tego, czy cele systemu wynagradzania są realizowane, warto zwrócić uwagę, że w niektórych sytuacjach proste kopiowanie tego, co robią inni, może nie tylko być nieefektywne, ale może okazać się zgubne w skutkach. Spójrzmy na jeden, ale za to dobitny przykład, w którym gruntowna ocena skuteczności popularnej i akceptowanej „metody” pokazała zupełnie coś innego, niż się to powszechnie wydaje. Takim przykładem jest tzw. „piramida Maslowa”. Jest to hierarchia potrzeb ułożonych w formie piramidy, którą HR-owcy i specjaliści od wynagradzania wykorzystują w swojej pracy, by zrozumieć, co motywuje pracowników. Ilu z nas jednak sprawdzało, czy oprócz tego, że „piramida Maslowa” wydaje się brzmieć sensownie i atrakcyjnie, to czy działa ona w praktyce? Ilu z nas czytało oryginalne prace Maslowa? Czy „piramida Maslowa” rzeczywiście objaśnia nam świat potrzeb pracowników czy stwarza tylko tego pozory? Jeśli się temu dokładnie przyjrzeć, to okaże się, że nie tylko Maslow nigdy nie stworzył hierarchii potrzeb w formie piramidy, ale że nie ma potwierdzenia, by wszyscy mieli takie potrzeby, ani też by potrzeby pracowników były ułożone w hierarchię (por. Bridgman, Cummings i Ballard, 2019; Kulikowski, 2020b). Tymczasem w wynagradzaniu, budując system premiowania w oparciu o potoczną wiedzę na temat piramidy Maslowa, możemy przyjmować błędne założenia. Przykładowo, tworząc system wynagradzania możemy uznać, że premia w postaci szkoleń zawodowych będzie atrakcyjna tylko dla tych pracowników, którzy mają już zaspokojone potrzeby niższego rzędu - mają atrakcyjne wynagrodzenia podstawowe. Z kolei osoby o niskim wynagrodzeniu musimy w pierwszej kolejności motywować gotówką, by najpierw zaspokoiły swoje potrzeby podstawowe, a dopiero gdy awansują, dać im premie w postaci możliwości rozwoju. W rzeczywistości może być jednak zupełnie inaczej. To pracownicy o niskiej pensji, często najbardziej mogą potrzebować dodatkowych szkoleń i możliwości rozwoju, by zwiększać efektywność swojej pracy i awansować. Posługując się powszechnie akceptowaną „piramidą Maslowa” do budowy systemu wynagradzania, możemy podejmować błędne i szkodliwe decyzje – odmówić możliwości rozwoju tym, którzy mogą ich najbardziej potrzebować. Zastanówmy się teraz, ile jeszcze takich „piramid Maslowa” jest w wynagradzaniu. Ile mamy sloganów, które wszyscy powtarzamy, ale nad którymi nikt się gruntownie nie zastanawia? Tymczasem dzięki wyznaczaniu wskaźników i analityce wynagrodzeń możemy wprowadzić w życie zarządzanie oparte na dowodach (Barends, Rouseeau, Briner, 2014). Daje nam to szansę odkrycia, czy nasz system wynagradzania jest skuteczny - czy stawia i realizuje cele, czy też opiera się na marketingu i aktualnych modach w zarządzaniu.

Dwustopniowa analiza skuteczności systemu wynagradzania
Najbardziej oczywistym miernikiem sukcesu w realizacji celu wynagradzania wydaje się być wyliczenie wskaźnika skuteczności systemu wynagradzania. Jako skuteczność (por. Encyklopedia Zarządzania, 2022) rozumiemy tu stopień realizacji celu, jaki stawiamy przed wynagradzaniem, jeśli cel ten można wyrazić w skali ciągłej lub to, czy cel udało się zrealizować czy nie, jeśli ma on charakter zero-jedynkowy i można go przedstawić jako: zrealizowano/nie zrealizowano. Przykładowo: postawiliśmy ambitny cel, by dzięki nowemu systemowi premiowania, wskaźnik produktywności pracowników etatowych (WskaźnikiHR, 2022) wzrósł w danym roku kalendarzowym z 400 000 PLN do 500 000 PLN, ale w rzeczywistości wyniósł on 450 000 PLN. W tej sytuacji skuteczność zrealizowania celu wyniesie 450 000/500 000 = 0,90*100% = 90% - cel zrealizowano w 90%. Warto zauważyć, że wskaźnik wzrósł o 12,5% [(400 000 – 450 000)/400 000 = 50 000/400 000 = 0.125 = 12.5%], ale przełożyło się to na 90% skuteczność w realizacji celu.
Jednak taka obiektywna metoda oparta o ten czy inny matematyczny algorytm to nie jedyny sposób oceny skuteczności wynagradzania. To, jaka jest obiektywna skuteczność systemu wynagradzania, może być zupełnie czym innym niż subiektywne przekonania pracowników i menedżerów o tej skuteczności - czyli subiektywna percepcja skuteczności (por. Greene, 2011). Skuteczność obiektywna odnosi się do tego, jaka jest skuteczność, gdy liczymy ją korzystając z matematycznych algorytmów. Percepcja skuteczności dotyczy z kolei tego, co o skuteczności wynagrodzenia w realizowaniu danego celu myślą pracownicy czy menedżerowie. By zmierzyć percepcję skuteczności w liczbowej formie, możemy poprosić pracowników i menedżerów o oszacowanie, np.: na skali od 0% do 100%, jak skuteczny, ich zdaniem, był dany aspekt systemu wynagradzania, np. nowa premia, w realizowaniu postawionych przed nim celów, np. zwiększaniu produktywności pracy.

Przykładowo, w naszym przypadku, obiektywnie rzecz biorąc skuteczność premii wyliczona z matematycznego algorytmu skuteczności, jako stopnia zrealizowania zakładanego celu, wynosi 90%. Jednak, gdy zapytamy pracowników i menedżerów, jaka, ich zdaniem, jest skuteczność nowo wprowadzanej premii w zwiększaniu produktywności pracy, możemy uzyskać od nich inne, czasem dość zaskakujące informacje. Pracownicy mogą ocenić, że premia nie ma żadnego związku z produktywnością, a powoduje jedynie stres i nadmierną biurokrację. Z kolei menedżerowie mogą stwierdzić, że nowa premia, którą zresztą sami zaproponowali, jest wspaniałym narzędziem motywowania pracowników. Zatem, w skali percepcji skuteczności systemu wynagradzania, pracownicy mogą tu oszacować, że skuteczność premii w zwiększaniu produktywności wynosi 0%, a menedżerowie, że 100%, z kolei obiektywnie rzecz biorąc skuteczność wyniosła 90%. Porównanie wskaźników skuteczności obiektywnej i jej percepcji na różnych poziomach organizacji, może być praktycznym narzędziem analityki wynagrodzeń, gdyż pokazuje potencjalne problemy i wyzwania.

Jeśli występują rozbieżności między punktami widzenia pracowników, menedżerów i obiektywnymi wskaźnikami, to jest to sygnał do dalszych analiz. Co ważne, rozbieżności te nie tylko mogą sugerować problem z niezadowoleniem pracowników czy próby podkolorowania rzeczywistości przez menedżerów. Co szczególnie istotne, rozbieżności mogą także sugerować, że obiektywne wskaźniki nie oddają rzeczywistości. W naszym przypadku może się okazać, iż to pracownicy mają trafny obraz rzeczywistości, a ich spostrzeżenie, że system premiowania nie ma żadnego wpływu na produktywność pracy jest słuszne. Jak to jednak możliwe, żeby premia nie miała rzeczywistego wpływu na produktywność, a obiektywny wskaźnik produktywności wzrósł o 50 000 PLN i udało się zrealizować 90% zakładanego ambitnego celu? Jest to możliwe z dość prostej przyczyny - na wzrost produktywności wpływać mogą inne czynniki niż wprowadzenie nowej premii. Zwróćmy uwagę, że wskaźnik skuteczności pokazuje poziom realizacji celu, ale nie pokazuje jaka jest przyczyna realizacji tego celu. Wskaźnik wskazuje, że coś się zmieniło, ale nie, dlaczego się to zmieniło. Innymi słowy, wskaźnik obrazuje, że produktywność wzrosła, ale nie pokazuje, z jakiego powodu. Tymczasem oprócz wprowadzenia nowego systemu premiowania, w firmie w tym samym czasie mogły zachodzić także inne zmiany i wydarzenia mogące wpływać na produktywność. Przykładowo: możliwe, że w analizowanym okresie zwiększyła się liczba zamówień oraz wyjątkowo nie było typowych problemów z dostawami towarów, co sprawiło, że produktywność poszła w górę i to, mimo iż nowy system premiowania nie miał na to żadnego realnego wpływu. Innymi słowy, produktywność wzrosła z powodu sprzyjających warunków w otoczeniu gospodarczym firmy, a nie w związku z wprowadzeniem nowej premii. Pracownicy, będąc na pierwszej linii frontu, widzą to i deklarują, że ich zdaniem nowe premie nie mają żadnego związku z produktywnością. Dlatego analizując skuteczność wynagradzania, musimy sobie odpowiedzieć na pytanie, czy zmiany interesujących nas wskaźników wynagradzania na pewno były spowodowane przez wynagrodzenia, a może ich przyczyną były czynniki zakłócające inne niż wynagrodzenie? Praktyczne narzędzie, jakim jest dwustopniowa analiza skuteczności wynagradzania, może nam w tym pomóc. Pokazuje ono rozbieżność między opiniami a obiektywnymi wskaźnikami, sygnalizując obszary, w których przyczyna zmian wskaźników efektywności może być inna niż nam się wydaje. Pamiętajmy, że w praktyce, zanim stwierdzimy, iż wynagrodzenie wpłynęło na produktywność pracy, musimy odrzucić alternatywne wyjaśnienia zmian produktywności, np. sprzyjającą sytuację gospodarczą. W innym przypadku możemy ponieść niepotrzebne koszty. Jeśli uznamy, że nowy sposób premiowania podniósł produktywność, gdy w rzeczywistości wzrost produktywności wynikał z dobrej sytuacji gospodarczej, możemy zainwestować spore pieniądze w system wynagrodzeń, który nie daje oczekiwanych korzyści.

Narzędzie analityczne, jakim jest dwustopniowa analiza skuteczności, bierze pod uwagę obiektywne wskaźniki oraz kwantyfikuje subiektywne przekonania pracowników i menedżerów, dzięki czemu może pomóc także w walce z błędami ludzkiej percepcji. Możemy mieć bowiem do czynienia z sytuacją odwrotną do wcześniej omawianej, gdzie to nowy sposób premiowania spowodował wzrost produktywności, jednak pracownicy nie chcą tego zaakceptować i mają na ten temat swoje własne przekonania. W takiej sytuacji, ujawnienie rozbieżności między przekonaniami pracowników a obiektywnym matematycznym wskaźnikiem może być pierwszym krokiem do pokazania, że premia działa. Możemy to osiągnąć pokazując pracownikom, że nie ma innych racjonalnych przyczyn niż premia, którymi dałoby się rozsądnie wyjaśnić wzrost produktywności. Może tak być, gdy oprócz wprowadzenia nowej premii, w firmie i jej otoczeniu biznesowym nie było żadnych zmian, którymi można by tłumaczyć wzrost produktywności. Taka analiza i obiektywne dane mogą pomóc przekonać pracowników, że mimo ich nieufności, system premiowania pozytywnie wpływa na jakość pracy w firmie.

Podsumowanie

Ocena skuteczności systemu wynagradzania jest istotnym, ale zaniedbywanym aspektem analityki wynagrodzeń. Jeśli planujemy jakieś działania w obrębie wynagrodzeń, musimy w mierzalny sposób ustalić, jakie są cele tych działań, czy mają one zwiększyć produktywność pracy, poprawić frekwencję, a może przyciągnąć najlepszych kandydatów z rynku pracy. Jednak nie możemy na tym poprzestać, powinniśmy także sprawdzać, czy cele te zostały osiągnięte. Właśnie w tym pomóc nam może praktyczne narzędzie, jakim jest dwustopniowa analiza skuteczności wynagradzania. Polega ono na wykorzystaniu matematycznego algorytmu pokazującego skuteczność, jako stopień realizacji zakładanego celu, ale także na odzwierciedleniu, w liczbowej formie, subiektywnych przekonań pracowników i kierownictwa na temat skuteczności i zestawienia tych wartości ze sobą.