Narzędzia służące do pomiaru sprawiedliwości wynagradzania
Jednym z najbardziej znanych i powszechnie stosowanych narzędzi pomiaru postrzeganej przez pracowników sprawiedliwości jest
Skala Sprawiedliwości Organizacyjnej (Organizational Justice Scale – OJS) autorstwa Colquitta (2001), bazująca na podejściu tzw.
sprawiedliwości wieloaspektowej (multifaceted justice) (Colquitt, Rodell, 2015). Głównym założeniem, a jednocześnie największym atutem tej perspektywy jest uwzględnianie różnych aspektów ogólnego wrażenia pracownika na temat sprawiedliwości klimatu panującego w organizacji. Colquitt (2001, 2013) wyróżnia wśród nich:
- Sprawiedliwość proceduralną – odnosi się do postrzegania przez pracowników samej procedury i zasad podejmowania decyzji o wynagrodzeniu oraz oceny możliwości wpływu na nie;
- Sprawiedliwość dystrybucyjną – pracownicy dokonują oceny uczciwości podziału i dystrybucji zasobów takich jak płace, benefity czy nagrody, biorąc pod uwagę hierarchię stanowisk, wartość wykonywanej pracy czy kompetencje;
- Sprawiedliwość interpersonalną – ten aspekt skupia się na relacjach między podwładnymi a przełożonymi; dotyczy to przede wszystkim jakości wzajemnej komunikacji, szczerości, otwartości i możliwości uzyskania ewentualnych wyjaśnień i wsparcia;
- Sprawiedliwość informacyjną – dotyczy dostępności informacji o podejmowanych decyzjach, ich rzetelności, możliwości ich zrozumienia i odniesienia do rzeczywistego stanu.
Każda część kwestionariusza składa się z kilku (od czterech do siedmiu) pytań odnoszących się do jednego z aspektów postrzeganej sprawiedliwości. Poniżej zostało zamieszczone tłumaczenie jednej z części. Oryginalny kwestionariusz autorstwa Colquitta (2001) został uzupełniony o wstęp dodany przez Colquitta i Rodell (2015), nadający pytaniom kontekst interakcji z przełożonym.
Fragment kwestionariusza Skali Sprawiedliwości Organizacyjnej
Tłumaczenie Sedlak & Sedlak na podstawie: Colquitt i Rodell (2015; za: Colquitt, 2001)
Jaką korzyść niesie ze sobą pomiar kilku aspektów zamiast jednego, dotyczącego ogólnego poczucia sprawiedliwości? Przede wszystkim pozwala to na bardziej szczegółowy wgląd w procesy działania organizacji i identyfikację konkretnych obszarów, w których występują deficyty. Przykładowo: nisko oceniona sprawiedliwość proceduralna powinna zwrócić uwagę na złą konstrukcję bądź niezrozumiałość zasad wynagradzania, natomiast niski wynik pomiaru w aspekcie sprawiedliwości interpersonalnej sugeruje problem z komunikacją między pracownikami na różnych poziomach hierarchii firmy.
Istnieje też możliwość odniesienia wyników na poszczególnych skalach do ich związku z innymi czynnikami mającymi znaczenie w działaniu organizacji. Przebadane zostały związki poszczególnych aspektów z: efektywnością wykonania zadania, zachowaniami kontrproduktywnymi, czy zachowaniami obywatelskimi pracowników (organizational citizenship behavior - OCB) wobec firmy (Colquitt, 2013). Przykładowa korelacja poszczególnych wyników na skalach postrzeganej sprawiedliwości z zaufaniem wobec przełożonego
(Colquitt, 2013) została ukazana na poniższym schemacie:
Korelacje (r) poszczególnych aspektów postrzeganej sprawiedliwości z zaufaniem wobec przełożonego
Opracowanie Sedlak & Sedlak na podstawie: Colquitt (2013)
Podane na schemacie liczby (wskaźniki korelacji) mówią z jakim prawdopodobieństwem należy się spodziewać zmiany zaufania wobec przełożonego, jeżeli zmieni się postrzeganie jednego z aspektów sprawiedliwości. Identycznie w drugą stronę, zmiana zaufania wobec przełożonego mająca pozytywny lub negatywny charakter, spowoduje odpowiednio wzrost lub spadek postrzeganej sprawiedliwości we wszystkich aspektach. Korelacje występujące w tym związku wynoszą od 0.40 do 0.56 w skali od 0 do 1, czyli mają średnią moc, tak więc wspomnianej zależności należy się spodziewać ze średnią pewnością. Jak wspomina Colquitt, dużo silniejszy jest natomiast związek zaufania wobec przełożonego z wszystkimi powyższymi aspektami zebranymi razem. OJS pozwala nam zatem zidentyfikować, które aspekty postrzeganej sprawiedliwości rzeczywiście wykazują deficyty i pogarszają funkcjonowanie organizacji w konkretnym obszarze jej działania. Sugeruje jednak w domyśle, że - aby osiągnąć pełen sukces - powinniśmy oddziaływać jednocześnie na wszystkie aspekty.
Znając aspekty postrzeganej sprawiedliwości, w których wymagana jest poprawa, należy wprowadzić w nich odpowiednie zmiany. Poniżej znajduje się kilka przykładowych działań dla każdego aspektu:
- Sprawiedliwość proceduralna – oparcie wynagrodzenia zmiennego o obiektywne, mierzalne kryteria, bazujące na osiągalnych, jasno określonych i znanych przez pracownika celach;
- Sprawiedliwość dystrybucyjna – oparcie procesu podwyżkowego o miejsce stanowiska w hierarchii organizacji oraz jego wycenę rynkową przy jednoczesnym zauważeniu wyników pracownika;
- Sprawiedliwość interpersonalna – otwarte komunikowanie zasad i wyjaśnianie ewentualnych wątpliwości podwładnego, możliwość odwołania od decyzji przełożonego przez powołanie się na wspólnie ustalone zasady;
- Sprawiedliwość informacyjna – informowanie pracownika o zasadach wynagradzania oraz o jego indywidualnych wynikach.
Niezwykle istotnym aspektem dbania o sprawiedliwość informacyjną jest stosowanie tzw.
Total Rewards Statement, czyli spersonalizowanego dokumentu, który zawiera informacje na temat wszystkich korzyści finansowych i niefinansowych, jakie pracownik otrzymuje od pracodawcy. Często znajdują się w nim również informacje na temat zasad przyznawania różnych form wynagrodzenia. Dlaczego jest to ważne? Pracownicy zazwyczaj nie zdają sobie sprawy z wszystkich otrzymywanych korzyści z pracy, w tym wynagrodzenia. Tym samym cały system wynagrodzenia może być postrzegany jako niesprawiedliwy, mimo iż w rzeczywistości taki nie jest.
Więcej o tym, jak wyjaśnić pracownikowi, że jest wynagradzany sprawiedliwie można dowiedzieć się
tutaj.
Skala poczucia sprawiedliwości
Dla firm, których pracownicy nie władają językami obcymi, przeszkodą może być fakt, że OJS nie została przetłumaczona na język polski. Tutaj pomocna może okazać się
Skala Poczucia Sprawiedliwości opracowana przez Macieja Macko (2009). Bazuje na podobnych założeniach co OJS, podobnie wyodrębnia aspekty sprawiedliwości, które jednak nieco się różnią od wymienionych w podziale Colquitta. Poza sprawiedliwością dystrybucyjną i proceduralną, które są tożsame z elementami OJS, Macko wymienia:
- Sprawiedliwość retrybutywną - dotyczącą kar stosowanych wobec pracowników;
- Sprawiedliwość interakcji z bezpośrednimi przełożonymi - odpowiada ona sprawiedliwości interpersonalnej i informacyjnej z OJS;
- Sprawiedliwość interpersonalną ze strony pracowników - odnoszącą się do jakości relacji z najbliższymi współpracownikami na jednakowym szczeblu hierarchii.
Podobnie do OJS, do każdego aspektu Skali Poczucia Sprawiedliwości przypisane jest od czterech do siedmiu pytań (łącznie kwestionariusz zawiera ich trzydzieści), a odpowiadający zaznacza na skali, jak bardzo zgadza się z danym zdaniem. Do zalet tego narzędzia należy fakt, że zostało zbudowane i zwalidowane na dużej polskiej próbie oraz ma, podobnie jak kwestionariusz OJS, dobre właściwości psychometryczne.
Postrzeganie sprawiedliwości ogólnej
Istnieje szereg innych narzędzi pomiaru postrzeganej sprawiedliwości wynagradzania. Do szerzej stosowanych należy narzędzie Ambrose i Schminke(2009; za: Colquitt, Rodell, 2015) bazujące na
ogólnym podejściu do rozumienia sprawiedliwości organizacyjnej (overall fairness). Pojawiają się w nim takie pozycje jak: “Ogólnie czuję, że byłem potraktowany sprawiedliwie przez mojego pracodawcę podczas ostatniej oceny mojej pracy” czy „Ogólnie czuję, że w tej firmie jestem traktowany uczciwie”. Wynik pomiaru nie odnosi się tutaj do poszczególnych aspektów sprawiedliwości, jak we wcześniej opisywanych kwestionariuszach, a raczej daje wgląd w ogólne postrzeganie sprawiedliwości przez pracowników. Zaletą takiej metody jest, w porównaniu do OJS, jeszcze prostsza konstrukcja kwestionariusza, krótszy czas wypełniania i łatwość interpretacji wyników. Taka metoda często okazuje się przydatna przy ograniczeniach czasowych, a także gdy badanie ma pokazać jedynie ogólne poczucie sprawiedliwości w firmie, bez dogłębnej diagnozy. Poza tym, narzędzie to świetnie sprawdza się w małych firmach o nieskomplikowanej strukturze organizacyjnej.
Kwestionariusze dedykowane dla specyficznych grup
Istnieją również metody pomiaru odnoszące się do sprawiedliwości wynagradzania w konkretnej grupie pracowników. Pojawiają się w nich pytania dotyczące sprawiedliwości sposobów wynagradzania i sposobów oceny, które są typowe dla danego zawodu. Dobrym przykładem jest narzędzie do pomiaru postrzeganej sprawiedliwości wynagradzania handlowców autorstwa Flaherty i Pappas (2014), w którym pojawia się wątek wynagradzania przez prowizję, typowego dla tej grupy zawodowej. Ta metoda zostanie omówiona w osobnym artykule.
Powiązany z zagadnieniem sprawiedliwości w miejscu pracy jest także problem równego wynagradzania pracownika bez uwzględniania cech, które są niezwiązane z efektywnością wykonywania pracy, jak płeć, niepełnosprawność, narodowość lub przynależność etniczna. Przykładem narzędzia mierzącego postrzeganie sprawiedliwości u grup potencjalnie narażonych na dyskryminację w obszarze wynagrodzeń jest kwestionariusz do pomiaru poczucia nierówności wynagrodzenia u osób niepełnosprawnych autorstwa Villanueva-Flores, Valle-Cabrera i Ramón-Jerónimo (2015).
Zakończenie
Przedstawione w artykule narzędzia to jedynie ułamek dostępnych na rynku. Szczególnie warte uwagi są kwestionariusze stworzone na bazie podejścia sprawiedliwości wieloaspektowej, które pozwalają zidentyfikować konkretne słabe punkty w działaniu całego systemu wynagradzania i powiązać je z konkretnymi następstwami.
Trzeba jednak dodać, że kwestionariusze są zazwyczaj trudne w zastosowaniu. Interpretacja uzyskanych wyników oraz skomplikowane obliczenia wymagają często przeszkolenia w zastosowaniu narzędzia, wiedzy dotyczącej całości badanego zagadnienia, zapewnienia pełnej anonimowości oraz świadomości możliwych błędów, które można popełnić podczas zbierania odpowiedzi. W innym wypadku wyniki mogą się okazać niemiarodajne. Warto zatem skorzystać z
pomocy zewnętrznego doradcy.
