Wynagradzanie i premiowanie w trudnych czasach
Sporo czasu przeznaczyliśmy na obecnie żywy temat wynagradzania w czasie kryzysu. Zdaniem Piotra Sedlaka pandemia COVID-19 stała się „czarnym łabędziem”, czyli niespodziewanym wydarzeniem, które zupełnie zmieniło postrzeganie rzeczywistości, w tym również podejście do wynagrodzeń. Jak podkreślali, w obecnych warunkach konieczna jest zmiana celów i reguł systemu wynagradzania. Prowadzący pokazali przykłady rozwiązań kryzysowych, które mogą wykorzystać eksperci ds. wynagradzania. Jak przyznał Kazimierz Sedlak i Piotr Sedlak w tych trudnych czasach
dobrym pomysłem może okazać się przyznawanie jednorazowych nagród. Prowadzący zasugerowali, że idealnym sposobem na motywowanie pracowników w czasie kryzysu są wyrazy uznania, które właściwie nic nie kosztują, a oddziałują pozytywnie na atmosferę w pracy. Co ciekawe, mimo utrzymującego się kryzysu, większość prowadzących zachęcała do tego, aby
nie rezygnować z premiowania pracowników. Przypominali przy tym, że warto doceniać szczególnie tych, których osiągają wysokie wyniki. Zdaniem prelegentów zaistniała sytuacja może być także źródłem czegoś dobrego: okazją do nauki i przemyślenia tego, czy sposób zarządzania wynagrodzeniami w naszej firmie jest właściwy. Jednak jak podkreślił Tomasz Podwysocki, Compensation & Benefits Manager w Orbis SA nie warto ślepo podążać za nowymi trendami i modą ale zastanowić się nad rozwiązaniami, które będą pasować do konkretnej organizacji.
Wykorzystywanie analityki do podejmowania decyzji płacowych
Drugim po kryzysie dominującym tematem wystąpień była analityka i jej rola w podejmowaniu właściwych decyzji płacowych. Temat ten był poruszany zarówno podczas pierwszego, jak i drugiego dnia forum. Jak zaznaczył Krzysztof Gugała, dyrektor Działu Talenty i Wynagrodzenia z Willis Towers Watson Polska podczas drugiego dnia konferencji, obserwujemy rosnące zapotrzebowanie organizacji na analitykę. Wynika to przede wszystkim z wprowadzanych regulacji prawnych oraz
większej koncentracji na doświadczeniu pracowników (ang. employee experience). Podobnego zdania była Malwina Raducka-Sakwerda, Mercer Services Careers Analytical Solutions Lead, która przypomniała, że na całym świecie zmieniają się przepisy dotyczące nierówności płacowej, a to wymusza na pracodawcach konieczność przeprowadzania wielu analiz płacowych, które w wielu krajach muszą być upubliczniane. Tu z pomocą przychodzi analityka, która ułatwia m.in. raportowanie luki płacowej, ocenę równości wynagradzania czy udzielania pracownikom informacji na temat praktyki wynagrodzeń.
Na korzyści związane z dostępem do różnorodnych danych zwrócił również uwagę Radosław Sieczka, Compensation & Benefits Manager- EMEA & India, WestRock. Na przykładzie działań firmy, w której jest zatrudniony pokazał uczestnikom, jak można
wykorzystać ogrom danych do podejmowania właściwych decyzji płacowych. Jak zaznaczył, raporty płacowe mają obecnie uniwersalną metodologię, dzięki czemu mogą mieć szerokie zastosowanie w organizacjach.
Szersze spojrzenie na analitykę zaprezentowała Anna Wardecka, dyrektor biura zarządzania kadrami w PZU SA podczas wystąpienia na temat kontrollingu HR. Prowadząca przypomniała słowa statystyka Edwarda Deminga, który twierdzi, że
„nie da się zarządzać tym, czego nie da się zmierzyć”. Jej zdaniem, aby stworzyć optymalny system wynagrodzeń dla organizacji i równocześnie atrakcyjny dla pracowników trzeba go zbudować w oparciu o kondycję firmy, sytuację rynkową, wycenę stanowiska oraz kompetencje i ocenę pracownika. W celu zdobycia takich informacji warto obliczać kluczowe wskaźniki HR. Takie mierniki w połączeniu z innymi badaniami pozwalają m.in. sprawdzić, czy system wynagrodzeń jest atrakcyjny w ramach firmy i wskazać działania, które należy podjąć, aby go uatrakcyjnić.
Swoją autorską metodę analizy wynagrodzeń o nazwie 5P przedstawiła Wioletta Marciniak-Mierzwa, dyrektor departamentu wynagrodzeń, benefitów i raportowania w BNP Paribas Bank Polska SA. Prelegentka zachęcała uczestników do głębszych analiz i szerszego spojrzenia na pięć aspektów, które mogą pomóc w zwiększeniu efektywności kosztowej, tj. pozycja pracownika, podwyżki, premie, wyniki (performance) oraz promocja. Jest to bardzo istotne zwłaszcza w obecnych warunkach, kiedy
zarządzanie kosztami osobowymi zyskało na znaczeniu.
Temat analityki wynagrodzeń nie może istnieć bez mierzenia i zarządzania efektywnością. Zdaniem Konrada Kulikowskiego, eksperta współpracującego z Sedlak
& Sedlak, nie powinno się pozostawiać pracowników samym sobie, a starać się zarządzać ich efektywnością. Niestety w praktyce idea ta może być trudna do wdrożenia i generować wiele problemów. Co więcej, nie ma jednoznacznych dowodów na to, że próby zarządzania efektywnością rzeczywiście zwiększają efektywność firmy.
Jako główny powód nieskuteczności zarządzania efektywnością wynagradzania prowadzący wskazał niewłaściwe ocenianie pracowników. Przed przeprowadzeniem oceny pracodawcy powinni więc zadać sobie kilka pytań. Po pierwsze czy są w stanie przeprowadzić ocenę w sposób obiektywny? Następnie czy powinni wynagradzać za efekty czy może za wysiłek? Czy specyfika pracy pozwala na stworzenie rzetelnych i trafnych wskaźników pracy? I na koniec: czy wiedzą co pracownicy powinni zrobić, aby osiągnąć wysoką jakość pracy? Zdaniem prowadzącego w niektórych uzasadnionych przypadkach, warto całkowicie zrezygnować z oceniania pracowników.
Zapraszamy do przeczytania
części II.
