W 2006 r. każdy członek zarządu GTC S.A. otrzymał przeciętnie 1 722 500 PLN wynagrodzenia oraz ponad 300 tys. akcji spółki wartych kilkanaście milionów PLN. Artykuł opisuje praktykę wynagradzania akcjami i opcjami na akcje w pięciu spółkach z trzech sektorów GPW (IT, budowlanego i bankowego). Na początku omówione są trudności towarzyszące wycenie akcji przekazywanych menedżerom. Jako pierwszy omawiany jest dokładnie przypadek spółki MCI Management (IT). Pokazany jest udział części długoterminowej w pakietach wynagrodzeń (nawet 97%) oraz konstrukcja i działanie programu motywacyjnego. Następnie omawiane są pakiety wynagrodzeń członków GTC S.A. (sektor budowlany). Część poświęconą sektorowi bankowemu otwiera opis programu akcyjnego w BZ WBK. Przedstawiany jest udział wartości akcji w wynagrodzeniu całkowitym menedżerów w tym banku, w Getin Banku S.A. oraz Banku Handlowym w Warszawie S.A. Artykuł zawiera 8 tabel i 8 wykresów.
czytaj więcej
Data publikacji:
26.11.2007
Autor: Michał Mudel
Podwyżki płac powinny stanowić niezbędną część polityki wynagrodzeń w firmie. Niestosowanie podwyżek płac może doprowadzić do wielu negatywnych skutków takich jak: odejście wartościowych pracowników, negatywny stosunek do firmy, brak motywacji do wykonywania skomplikowanych i trudnych prac, spadająca efektywność. Jednym z rodzajów podwyżek są podwyżki motywacyjne. Ich zakres przedmiotowy obejmuje podwyżki: związane z awansem pracowników, z rozwojem pracowników, zależne od stażu pracy i wzrostu fachowości, uwzględniające efekty pracy pracownika, okresowe oceny pracowników i wzrost kosztów utrzymania, płace rynkowe oraz podwyżki związane ze ścieżkami płac. Taki sam poziom wynagrodzeń przez długi okres czasu może doprowadzić do monotonii bodźcowej i demobilizować pracowników do pracy.
czytaj więcej
Data publikacji:
30.10.2007
Autor: Iwona Strzępek
Metoda wartościowania stanowisk za pomocą zakresów decyzyjnych (Decision Band Method - DBM) powstała w oparciu o jednoczynnikową metodę Patersona, różnicującą pracę ze względu na rangę podejmowanych decyzji. Nie jest to metoda nowa – jej początki sięgają lat 70 – tych ubiegłego wieku. Metoda ta należy do klasycznych metod porównywania czynników. Pozwala ona na wartościowanie stanowisk robotniczych oraz nierobotniczych. Co istotne, dzięki elastyczności metody łatwo można ją dopasować do specyfiki rozmaitych organizacji. Wartościowanie stanowisk metodą DBM opiera się na trzech głównych etapach: ustaleniu zakresów (1), klas (2) i podklas (3) stanowisk.
czytaj więcej
Data publikacji:
30.10.2007
Autor: Agnieszka Kunysz
Artykuł porusza jedno z najważniejszych zagadnień współczesnej ekonomii – części składowe wynagrodzeń menedżerów. Jest to kwestia niezwykle istotna z punktu widzenia każdej organizacji. Od tego jak osoba kierującą firmą będzie motywowana zależy bowiem jej sukces lub porażka. Opracowanie pokazuje, w jaki sposób tworzone są wynagrodzenia podstawowe menedżerów kierujących firmami. Dużo miejsca poświęcone zostało kwestii kluczowej z punktu widzenia osiągania celów strategicznych przedsiębiorstwa – premiom i nagrodom. To od zasad w oparciu o jakie są konstruowane zależy w dużej mierze osiągnięcie sukcesu przez firmę. Analizie poddano także inne bodźce wpływające na postępowanie menedżerów, takie jak udziały w zysku, odprawy i różnorodne świadczenia dodatkowe. Poruszony został także temat świadczeń emerytalnych, oszczędnościowych oraz odpraw czyli tzw. „złotych spadochronów”.
czytaj więcej
Data publikacji:
15.10.2007
Autor: Piotr Urbanek
W artykule poruszone zostały różne aspekty związane z ustalaniem wynagrodzeń menedżerów. Opisane zostały czynniki wpływające podejmowanie tego rodzaju decyzji, przede wszystkim takie jak efekty pracy menedżerów. Przeanalizowane zostały różne podejścia do płac kierowników najwyższego szczebla. Ocenie poddane zostały mierniki skuteczności menedżerów takie jak wskaźniki rachunkowe, ekonomiczne i rynkowe. Sporo miejsca poświęcone zostało wynagrodzeniom uzależnionym od wielkości firmy. Przedstawione zostały zalety i wady takiego sposobu wynagradzania. Pod uwagę zostały wzięte także takie czynniki jak porównania społeczne i kapitał ludzki, które często odgrywają dużą rolę przy ustalaniu wysokości płac menedżerów. W artykule przeanalizowano wpływ takiego czynnika jak forma kontroli przedsiębiorstwa na wysokość i sposób wynagradzania kierownictwa.
czytaj więcej
Data publikacji:
02.10.2007
Autor: Piotr Urbanek
Artykuł prezentuje analizę dorocznego badania wysokości płacy minimalnej w krajach członkowskich Unii Europejskiej, krajach kandydujących do jej grona (Turcja) oraz Stanach Zjednoczonych. Jest to spojrzenie na wysokość tego wskaźnika w poszczególnych państwach mierzonego w EURO oraz na wartość bardziej urealnioną PPS, czyli silę nabywczą pieniądza. Okazuje się, że różnice między danymi przedstawiane za pomocą odmiennych jednostek (EURO, PPS) są zasadniczo odmienne. Artykuł w swej treści wyjaśnia tę zależność. Jest to również procentowa analiza udziału poszczególnych kategorii społecznych i zawodowych w zjawiskach ekonomicznych z punktu widzenia wysokości płacy minimalnej, a więc liczba pracowników pełnoetatowych pobierających wynagrodzenie na poziomie płacy minimalnej oraz płaca minimalna jako procent średnich zarobków brutto w przemyśle i usługach. Artykuł zawiera 3 tabele i jeden rysunek.
czytaj więcej
Data publikacji:
02.10.2007
Autor: Patrycjusz Hola
Celem artykułu jest przedstawienie związków pomiędzy rozpiętością wynagrodzeń pracowników a motywacją do pracy. Zaprezentowano dwa podejścia teoretyczne: teorię turnieju oraz teorię sprawiedliwości, które zakładają różny wpływ zróżnicowania wynagrodzeń na motywację pracowników i ich produktywność. Empiryczne badania wspierają teorię turnieju, w myśl której pracownicy są motywowani do pracy poprzez obietnicę awansu i wysokich nagród na kolejnych poziomach hierarchii firmy. W środowisku biznesowym wysokie rozpiętości płac, szczególnie w obrębie kadry kierowniczej, są wskaźnikiem wyższej efektywności pracowników. Jednocześnie dużą rolę odgrywa kontekst, w jakim działa firma. Niestabilne i trudno przewidywalne warunki zwiększają skuteczność systemów motywacyjnych opartych na dużych rozpiętościach wynagrodzeń. Potrzeba przyciągnięcia wybitnych menedżerów do firmy w trudnym okresie skutkuje tym, że oferuje się im jeszcze wyższe, także w relacji do innych pracowników, wynagrodzenia i szanse awansu.
czytaj więcej
Data publikacji:
18.09.2007
Autor: Katarzyna Jaśko
Artykuł podsumowuje dorobek pracy dwójki wybitnych specjalistów z dziedziny wynagradzania – Patricii Zingheim oraz Jay R. Schustera. Są oni autorami ponad stu publikacji na ten temat, ukazujących się na łamach prestiżowych wydawnictw z branży, oraz założycielami znanej firmy konsultingowej w Los Angeles. W 2006 r. otrzymali nagrodę Keystone Award - najwyższe wyróżnienie w branży HR. Od ponad dwudziestu lat doradzają firmom na całym świecie jak wynagradzać by osiągnąć przewagę konkurencyjną oraz utrzymać najbardziej wartościowych pracowników. Na tych zagadnieniach koncentruje się artykuł, w którym omawia się ich koncepcję na system wynagradzania oraz praktycznie wskazówki jego wprowadzenia. Dowiedzą się Państwo dlaczego Schuster i Zingheim optują za wynagradzaniem umiejętności oraz jak połączyć je z wynagradzaniem za wyniki. Artykuł ma na celu przekazanie doświadczeń tej pary specjalistów tak, by każdy z Państwa mógł znaleźć jakieś odniesienie do własnej firmy.
czytaj więcej
Data publikacji:
18.09.2007
Autor: Ewa Jankowska
W artykule zaprezentowano podstawowe zasady systemu wynagradzania opartego na umiejętnościach. Przedstawiono także korzyści i ewentualne zagrożenia z nim związane. Wynagradzanie oparte na umiejętnościach opiera się na powiązaniu części zmiennej płacy z posiadanymi przez pracownika zdolnościami i potencjałem, który może realizować na swoim stanowisku. Taka konstrukcja systemu wynagrodzeń ma służyć zmotywowaniu pracowników do podwyższania poziomu, na jakim wykonują swoje obowiązki. Jest kilka etapów, które zakłada ten model wynagradzania. Początkiem jest właściwe określenie potrzeb firmy w zakresie wymaganych od pracowników umiejętności. Poprzez zapewnienie odpowiednich szkoleń oraz skuteczny system oceny i certyfikowania pracowników zwiększa się wiarygodność systemu wynagradzania za umiejętności. Korzyści, jakie można w zamian uzyskać, to lepsza jakość usług i produktów a także większe możliwości skutecznego działania przy relatywnie mniejszych zasobach ludzkich.
czytaj więcej
Data publikacji:
04.09.2007
Autor: Katarzyna Jaśko
Artykuł opisuje trzy rodzaje partycypacyjnego systemu wynagrodzeń gain sharing (udziału w korzyściach): Plan Scanlona, Plan Ruckera i Imposhare. Na początku porównuje podstawowe cechy wszystkich rodzajów. Plan Scanlona jest nakierowany na innowacyjność, efektywność i obniżanie kosztów. Imposhare skupia się na wzroście wydajności pracy. Celem Planu Ruckera jest wzrost produktywności. Plan Scanlona opiera się na pięciu podstawowych zasadach – tożsamości organizacji, uczestnictwie, kompetencjach pracowników, podziale premii i atmosferze współpracy. Artykuł dokładnie je charakteryzuje. Opisany zostaje zmodyfikowany przez Zofię Sekułę Plan Ruckera oraz to, jakimi czynnikami wyróżniają się różne formy Planu Ruckera. Na końcu podane zostają cechy Planu Imposhare, charakteryzującego się prostotą i łatwością w administrowaniu, a stosowanego tylko wobec pracowników produkcyjnych
czytaj więcej
Data publikacji:
04.09.2007
Autor: Marzena Jakubiec
