Strategiczne miejsce zarządzania wynagrodzeniami w obszarze HR sprawia, że firmy niechętnie zlecają zadania z tego obszaru na zewnątrz organizacji w ramach outsourcingu. W celu zmniejszenia obaw związanych z utratą kontroli nad tym procesem, rynek wykształcił nową formę współpracy zwaną co-sourcingiem. Co-sourcing bazuje na dostarczaniu przez podmiot zewnętrzny określonych zasobów do organizacji (technologii, wiedzy specjalistycznej) w celu usprawnienia i ulepszenia działań np. z obszaru wynagrodzeń. Współpraca może przebiegać na wielu poziomach i może dotyczyć zarówno jednorazowych działań (np. audyt istniejących systemów wynagrodzeń) jak i zadań realizowanych ciągle (np. administracja płac). Podmiot zewnętrzny w ramach co-sourcingu może realizować różnorodne zadania od wartościowania pracy, poprzez planowanie wynagrodzeń, aż po projektowanie polityki wynagrodzeń w organizacji.
czytaj więcej
Data publikacji:
13.06.2006
Autor: Arkadiusz Koperek
Artykuł w szczegółowy sposób opisuje tzw. teorię turnieju – powstałą w latach osiemdziesiątych XX wieku koncepcję motywowania poprzez awans oraz związaną z nim podwyżkę. Teoria ta w bardzo ciekawy sposób wyjaśnia mechanizm kształtowania się wysokości płac, szczególnie tych przypisanych najwyższym stanowiskom. Poprzez lekturę artykułu można więc dowiedzieć się dlaczego firmy wynagradzają menedżerów najwyższego szczebla kilkakrotnie lepiej niż pracowników nawet niewiele niższych rangą. A przede wszystkim można uzyskać wiedzę na temat tego, co pracodawcy osiągają przez takie a nie inne określenie proporcji płac, a także jak to wpływa na wyniki całej organizacji. Opisane są także wady i zalety turniejowej koncepcji wynagradzania oraz bariery dla jej powszechnego stosowania w praktyce biznesu.
czytaj więcej
Data publikacji:
13.06.2006
Autor: Ewa Jankowska
W artykule przedstawiono średnie wynagrodzenia brutto w działach: marketingu, sprzedaży, personalnym, finansów oraz administracji. Uwzględniono różnice w wysokości wynagrodzeń między pracownikami firm z kapitałem zagranicznym oraz krajowym. Wskazano także rozbieżności pomiędzy wysokościami wynagrodzeń w poszczególnych rejonach kraju dla wybranych stanowisk. Przykładowo, księgowy w firmie z kapitałem obcym zarabia miesięcznie średnio 1 010 USD, a w firmie z kapitałem krajowym tylko 634 USD. Pracując w Moskwie może liczyć na 911 USD miesięcznie, natomiast w Petersburgu – 609 USD. Przeanalizowano również rodzaj i wartość premii oraz świadczeń dodatkowych, przyznawanych pracownikom w zależności od pochodzenia kapitału pracodawcy. Artykuł zawiera 6 tabel i 4 wykresy.
czytaj więcej
Data publikacji:
13.06.2006
Autor: Agnieszka Szwedo
BMO Financial Group jest najstarszym kanadyjskim bankiem działającym na terenie zarówno Kanady jak i Stanów Zjednoczonych i zatrudniającym ponad 34 tysiące pracowników. Jest też liderem w dziedzinie corporate governance, co potwierdzają przyznawane mu od lat tytuły zwycięscy w rozmaitych plebiscytach i raportach. Niewątpliwie na uwagę zasługuje, skonstruowana w błyskotliwy sposób, polityka wynagrodzeń menedżerów, oparta na zasadzie „konkurencyjna płaca za konkurencyjną pracę”. Mechanizmy w nią wpisane promują menedżerów wydajnych i skutecznych, motywują i stymulują ciągły rozwój firmy. Mechanizmy te są źródłem satysfakcji pracowników, klientów oraz akcjonariuszy.
czytaj więcej
Data publikacji:
13.06.2006
Autor: Alicja Piastowicz
Czasy wielkich wzrostów płac w sektorze informatycznym już dawno minęły. Ostatnimi laty zarobki pracowników tego sektora utrzymywały się na podobnym poziomie lub nawet malały. Rok 2005 również nie przyniósł gwałtownych zmian, niemniej jednak zauważalny jest delikatny trend wzrostowy. Przeciętne wynagrodzenie pracowników sektora IT w roku 2004 wyniosło 72 478 USD. Natomiast w roku 2005 przeciętne zarobki w tym sektorze wyniosły 72 969 USD. Stosunkowo największe podwyżki otrzymali pracownicy dużych firm, szczególnie na stanowiskach: analityka aplikacji LAN, kierownika operacyjnego i menedżera działu przechowywania informacji. Jeśli chodzi natomiast o średnie firmy, to największe podwyżki otrzymali tu pracownicy zatrudnieni na stanowisku administratora bezpieczeństwa informacji. Artykuł zawiera 6 tabel i 5 wykresów.
czytaj więcej
Data publikacji:
30.05.2006
Autor: Justyna Masłyk
Artykuł omawia charakterystyczne cechy budowy systemu wynagradzania za kompetencje. Jednym z głównych założeń tego rodzaju systemów jest to, aby wynagrodzenie odzwierciedlało umiejętności, wiedzę i doświadczenie pracownika, a nie tylko zakres obowiązków i poziom trudności związany z zajmowanym stanowiskiem pracy. W opisywanym systemie, stanowiska zostały pogrupowane zgodnie z profilem kompetencji potrzebnych do ich wykonywania. Następnie, poszczególnym grupom przydzielone zostały kolejne poziomy kompetencji. Na ich podstawie przyznawane są podwyżki wynagrodzenia. Również na ich podstawie pracownicy mogą awansować na kolejne stopnie lub wyższe stanowiska. Dla wszystkich stanowisk ustalone zostały stawki bazowe, uzależnione od posiadanych przez pracowników kompetencji.
czytaj więcej
Data publikacji:
30.05.2006
Autor: Agnieszka Kunysz
Artykuł omawia system wynagradzania w jednym z fińskich banków, który umownie został nazwany Finland Bank. W banku tym istnieją w zasadzie dwa subsystemy wynagradzania, z których jeden obejmuje pracowników szeregowych, a drugi menedżerów i specjalistów. Choć w przypadku obu wymienionych grup zatrudnionych na wynagrodzenie całkowite składa się zarówno część podstawowa, jak i zmienna, to są one kształtowane w odmienny sposób. O wynagrodzeniu podstawowym pracowników szeregowych decydują m.in. pozycja w klasyfikacji stanowisk oraz staż pracy. Jeśli chodzi o zmienną część wynagrodzenia, to w omawianym banku istnieje system bonusów rocznych i fundusz pracowniczy, które obejmują wszystkich pracowników oprócz członków zarządu.
czytaj więcej
Data publikacji:
30.05.2006
Autor: Joanna Kramerek
W zestawieniach znajdą Państwo dane o średnich wynagrodzeniach w „nowych krajach” Unii Europejskiej, którymi są: Cypr, Czechy, Estonia, Litwa, Łotwa, Malta, Polska, Słowacja, Słowenia i Węgry. W pierwszych dwóch tabelach ujęto średnie stawki wynagrodzeń z lat 2001-2005 w złotówkach i euro. W kolejnych tabelach znalazły się dane o średnich wynagrodzeniach w różnych branżach gospodarki wybranych krajów w roku 2004 i 2003. Wszystkie dane zostały przeliczone na złotówki i euro według kursów z dnia 30.12.05.
Zestawienie zawiera 7 tabel.
czytaj więcej
Data publikacji:
30.05.2006
Autor: Tomasz Aleksandrowicz
Impulsem do zastanowienia się nad wprowadzeniem obowiązku posiadania przez spółki giełdowe komitetów ds. wynagrodzeń były spektakularne bankructwa w USA. Enron Corp. ogłosił bankructwo w grudniu 2001 roku, a WorldCom – w lipcu 2002. Powodem obydwu była tzw. „kreatywna księgowość”. Aby poprawić zasady nadzoru korporacyjnego, wprowadzono w 2002 roku ustawę Sarbanes-Oxley Act. Polepszyła ona działanie istniejących komitetów ds. wynagrodzeń. Richard Brendeen, kontroler korporacyjny WorldComu (przemianowanego na MCI), sporządził tymczasem raport, który można odnieść do wszystkich spółek. The Business Roundtable, stowarzyszenie kierowników wiodących korporacji, w maju 2002 roku wydało z kolei tzw. Białą Księgę, w której wyszczególniono zalecenia dla komitetów ds. wynagrodzeń. Komisja Papierów Wartościowych poprosiła giełdy o przegląd swoich zasad nadzoru i sporządzenie raportów. New York Stock Exchange wydał 6 czerwca 2002 raport pt. „Corporate Accountability and Listing Standards”. Jedną najważniejszych zmian było wprowadzenie obowiązku posiadania przez firmy giełdowe komitetów ds. wynagrodzeń. Raport wszedł w życie 1 sierpnia 2002 roku. W artykule przedstawiony jest przykładowy statut komitetu ds. wynagrodzeń – z firmy American Technology Corporation.
czytaj więcej
Data publikacji:
16.05.2006
Autor: Marzena Jakubiec
Artykuł przedstawia zagadnienia motywowania i wynagradzania pracowników z perspektywy teorii behawioralnej. Zgodnie z tą teorią, zachowaniem człowieka kierują jego konsekwencje w danym środowisku, a skuteczny sposób modyfikacji zachowania polega na manipulowaniu środowiskiem tak, aby te konsekwencje prowadziły do pożądanego zachowania. Pożądane rezultaty osiąga się dzięki wzmacnianiu pozytywnemu, negatywnemu lub wygaszaniu. Praktyka wskazuje, że najbardziej skuteczne jest wzmacnianie pozytywne. W przeciwieństwie do dwóch pozostałych technik, prowadzi do wykształcenia pożądanych zachowań, a nie tylko zaprzestania nieakceptowanych działań. W artykule przedstawiono implikacje teorii behawioralnej dla praktyki motywowania i wynagradzania.
czytaj więcej
Data publikacji:
16.05.2006
Autor: Joanna Kramerek
