MIPPISS-81 oraz MIPPISS-84 to dwie analityczne metody wartościowania pracy powstałe na początku lat 80-tych. Nie doczekały się one szerokiego zastosowania praktycznego, z powodu wysokiego stopnia skomplikowania oraz specyficznego podejścia do przedmiotu wartościowania. Polega ono na objęciu wartościowaniem samej zawartości pracy, a pominięciu oceny – warunków pracy, utrudnień oraz odpowiedzialności związanych z pełnionymi funkcjami. Zwłaszcza wykluczenie tego ostatniego spowodowało szeroką krytykę metody. Artykuł przedstawia główne założenia metod MIPPISS oraz ogólną procedurę wartościowania kryteriów syntetycznych i cząstkowych.
czytaj więcej
Data publikacji:
31.05.2005
Autor: Agnieszka Kunysz
Nasz rodzimy rynek ma wiele cech wspólnych z rosyjskim. Zmiany, które dotknęły „blok wschodni” po 1989 roku miały znaczący wpływ na przemiany kulturowe, a także rozwój prywatnej przedsiębiorczości. Niektóre motywacje i dążenia ludzi Europy Wschodniej uległy przewartościowaniu. Wśród pracowników zmieniły się również priorytety związane z rosnącym bezrobociem i wkroczeniem kapitalizmu. Jak zareagowali na zmiany pracownicy byłego supermocarstwa? Jakie gratyfikacje są dla nich teraz wystarczająco motywujące? Zobaczmy jak takie elementy pracy jak wysokość zarobków, życzliwość współpracowników, szacunek ze strony współpracowników, szansa na rozwój czy pewność zatrudnienia wpływają na efektywność Rosjan i ich przywiązanie do firmy.
czytaj więcej
Data publikacji:
31.05.2005
Autor: Jan Kłusak
Artykuł opisuje wymagane przez prawo zasady obliczania wynagrodzenia w okresach niewykonywania pracy. Analiza przepisów odpowiedniego rozporządzenia Ministra Pracy i Polityki Społecznej w tym zakresie, jest wskazówką, w jaki sposób obliczać wynagrodzenie za okres nieświadczenia pracy. Są to sytuacje dosyć liczne, przewidziane zarówno przez kodeks pracy, jak i kolejne rozporządzenie Ministra Pracy i Polityki Społecznej oraz inne przepisy szczegółowe. Najczęstszymi przypadkami stosowania tych zasad jest konieczność wypłacania pracownikom ekwiwalentu za niewykorzystany urlop, odpraw pieniężnych, czy odszkodowania za okres pozostawania bez pracy w przypadku zaistnienia specyficznych sytuacji.
czytaj więcej
Data publikacji:
31.05.2005
Autor: Marcin Grabski
Zarobki najważniejszych menedżerów w sektorze bankowym od wielu lat owiane są legendą. Wiele pisało się o zarobkach Bogusława Kotta, prezesa Banku Millenium, który miał być najlepiej zarabiającym prezesem. Raport Sedlak
& Sedlak na temat wynagrodzeń top managementu sektora bankowego za 2004 r. pokazuje, że dyrektorzy banków rzeczywiście należą do ścisłej elity płacowej w Polsce. Przeciętne, roczne wynagrodzenie członka zarządu banku notowanego na warszawskiej giełdzie przekroczyło kwotę 1 000 000 zł. Rekordziści otrzymywali jednak dużo więcej – czterem osobom wypłacono uposażenia przekraczające 5 mln zł. Co ciekawe, w zarządach polskich banków wyższe wynagrodzenia w 2004 r. otrzymywały kobiety. Raport potwierdza jednoznacznie, że na wysokość wynagrodzeń dyrektorów największy wpływ ma wielkość kierowanych przez nich banków. Uwaga ta nie dotyczy jedynie PKO BP, w którym ustawa kominowa spowodowała, że wynagrodzenia członków tamtejszego zarządu są kilkukrotnie niższe od przeciętnych.
czytaj więcej
Data publikacji:
24.05.2005
Autor: Maciej Dubis
W artykule przedstawione zostały zasady wynagradzania członków zarządu światowego giganta z branży telekomunikacyjnej - firmy Lucent Technologies. Nacisk położony został głównie na charakterystykę pakietu wynagrodzeń prezes zarządu oraz przewodniczącej rady nadzorczej, pełniącej te funkcje od 2002 roku - pani Patricii F. Russo.
Z artykułu można dowiedzieć się, jakie dokładnie składniki wynagrodzeń przewiduje kontrakt menedżerski zawarty pomiędzy panią Russo a spółką. Przedstawiono wysokość jej płacy zasadniczej, zasady jej premiowania w ramach programów motywacyjnych, ilość opcji na akcje oraz akcji o ograniczonej zbywalności, jakie otrzymała na samym początku swojej pracy, tylko po to, by zaakceptowała warunki kontraktu. Opisano również jakie świadczenia przysługują jej w razie rozwiązania umowy.
czytaj więcej
Data publikacji:
17.05.2005
Autor: Marcin Potoczny
W artykule znajdą Państwo charakterystykę polityki personalnej firmy Amgen Inc., skorelowaną z partycypacyjnym modelem wynagradzania opcjami na akcje. Amgen Inc. to jedna z największych amerykańskich firm biochemicznych. W 2004 roku już po raz piąty znalazła się wśród 100 najlepszych pracodawców Ameryki, według rankingu organizowanego przez magazyn Fortune. Polityka personalna firmy oparta jest na partycypacji pracowników nie tylko w zakresie wynagrodzeń, ale także zarządzania. Pracownicy mają wpływ na wiele ważnych decyzji, oraz uczestniczą w zyskach firmy, dzięki programowi opcji na akcje. Filozofia wynagrodzeń członków zarządu oparta jest natomiast na wynagradzaniu za wyniki i uzależnieniu premii od stopnia osiągnięcia wyznaczonych celów.
czytaj więcej
Data publikacji:
17.05.2005
Autor: Agnieszka Kunysz
Partycypacja pracowników oznacza ich współwłasność lub udział w zyskach, wygenerowanych przez firmę. Takie modele zarządzania coraz częściej traktuje się jako najefektywniejsze, jeśli chodzi o motywowanie pracowników oraz niwelowanie postawy roszczeniowej. Systemy partycypacyjne zakładają również dzielenie się z pracownikami władzą, określają ich udział w podejmowaniu ważnych dla firmy decyzji. Podstawowe rodzaje partycypacji, to: informacyjna, decyzyjna, konsultacyjna i finansowa. W zależności od stopnia i formy udziału pracowników, wyróżnia się partycypację: materialną i niematerialną. Pierwsza polega na współdzieleniu zysków lub własności, druga - na współzarządzaniu przedsiębiorstwem.
czytaj więcej
Data publikacji:
17.05.2005
Autor: Agnieszka Kunysz
W artykule bardzo szczegółowo opisany jest przykład wykorzystania metody UMEWAP do wartościowania pracy w dużym zakładzie leczniczym. Prezentowany sposób wykorzystania metody powstał w ramach projektu doradczego realizowanego pod kierunkiem prof. Zbigniewa Martyniaka, w którym uczestniczył również autor artykułu. Przykład ukazuje zasady budowy kluczy analitycznych oraz przykłady kryteriów odzwierciedlających specyfikę konkretnej organizacji, w której prowadzone jest wartościowanie pracy.
W artykule opisana została również historia metody UMEWAP. Szczegółowo przedstawiono różnice w zakresie kryteriów i ich wag w kolejnych wersjach metody. Ponadto autor przytacza szereg argumentów przemawiających za stosowaniem metody UMEWAP.
czytaj więcej
Data publikacji:
17.05.2005
Kowalskiego najbardziej motywuje szef, który docenia jego sukcesy, tworzy dobrą atmosferę pracy i jasno wyznacza zadania. To ważniejsze nawet od pewności zatrudnienia - wynika z badań przeprowadzonych przez firmę szkoleniową Training Partners i portal rekrutacyjny Pracuj.pl.
Polska Mapa Motywacji to największe polskie badanie dotyczące motywacji pozamaterialnej. Prowadzone było w marcu i kwietniu 2005 r. Próba badawcza wyniosła 1572 osoby, a ankietowani pochodzili z 61 przedsiębiorstw. Badanie prowadzone było za pomocą narzędzia Mapa Motywacji® opracowanego przez Training Partners. Ankietowani wypełniali kwestionariusz on-line, na stronach Pracuj.pl.
czytaj więcej
Data publikacji:
17.05.2005
