Partycypacyjne systemy wynagrodzeń są coraz popularniejsze nie tylko w USA, ale także w krajach europejskich. Jedną z form partycypacyjnego wynagradzania są Pracownicze Plany Własności Akcji (
Employee Stock Ownership Plans – ESOP). Polegają one na umożliwieniu pracownikom przejęcia części udziałów firmy poprzez:
- bezpośredni zakup akcji przez pracowników,
- przekazanie ich w formie premii,
- przekazanie ich w formie opcji na akcje lub
- poprzez plany udziału w zyskach.
ESOP’y są sposobem upowszechniania własności pracowniczej, mającej duży wpływ nie tylko na motywację pracowników, ale także na wyniki finansowe firmy. Jednak - jak pokazują badania - udziały pracowników w wartości przedsiębiorstwa tylko wówczas przynoszą efekty, gdy są poparte całościową polityką partycypacyjną.
czytaj więcej
Data publikacji:
10.08.2005
Autor: Justyna Masłyk
czytaj więcej
Data publikacji:
02.08.2005
Autor: Barbara Burdalska
Porównanie wynagrodzeń prezesów spółek giełdowych na świecie w 2004 roku przyniosło wiele ciekawych wniosków. Podczas, gdy przeciętna, roczna pensja członka zarządu polskiej spółki wynosiła 438 000 zł., to w Stanach Zjednoczonych suma ta siega nawet 10 mln USD. W tym samym czasie prezes w Wielkiej Brytanii otrzymywał roczną pensję w wysokości 2,6 mln funtów. Jak pokazują dane, wynagrodzenia te zależne były od wielu czynników, takich jak od wieku prezesów, stażu ich pracy, wykształcenie, siedziba spółki, poziomu zatrudnienia czy zysku ze sprzedaży firmy.
Analiza raportów płacowych pokazała też, że pensje dyrektorów wzrastają znacznie szybciej niż średnie wynagrodzenia pracowników szeregowych. W rezultacie przeciętny prezes polskiej spółki giełdowej zarobił w 2004 roku około 20 razy więcej niż jego podwładny, niemiecki do 100 razy więcej, brytyjski do 300 razy więcej, zaś amerykański otrzymywał ponad 350-krotność średniej pensji przeciętnego pracownika.
czytaj więcej
Data publikacji:
26.07.2005
Autor: Renata Kucharska-Kawalec
Dane zawarte w
Raporcie na temat wynagrodzeń członków zarządów spółek giełdowych za rok 2004 firmy Sedlak
& Sedlak potwierdzają powszechne przekonanie, że niezależnie od posiadanego stażu najlepiej opłacanymi członkami zarządu są prezesi. Rekordzistami są ci z 3 - 5 letnim stażem. 25% z nich otrzymuje roczne przeciętne uposażenie przekraczające 900 000 zł. Na płace rzędu 410 410 zł mogą liczyć członkowie i wiceprezesi zarządów, również z 3-5 stażem na danym stanowisku. Przeciętne dochody prokurentów, bardzo wyrównane pod względem stażu kształtują się na poziomie 120 000 - 140 000 zł rocznie. Na wynagrodzenia nie mogą narzekać dyrektorzy ds. sprzedaży i marketingu z ponad pięcioletnim doświadczeniem. Otrzymują przeciętnie 557 825 zł rocznie. Natomiast na tle wszystkich dyrektorów ds. produkcji, technicznych i jakości wybija się 25% grupa osób z około 2 letnim doświadczeniem. Rocznie zarabiają powyżej 869 000 zł.
czytaj więcej
Data publikacji:
26.07.2005
Autor: Anna Kulig
Analiza porównawcza zarobków osób zatrudnionych w małych, średnich i dużych spółkach giełdowych, pozwoliła na uchwycenie kilku zależności. Generalnie najlepiej w 2004 roku zarabiali prezesi największych firm (zatrudniających powyżej 5000 osób oraz tych, których roczny przychód ze sprzedaży był większy niż 500 milionów zł). Najniższe były wynagrodzenia prokurentów spółek liczących mniej niż 250 zatrudnionych i tych, których przychód ze sprzedaży był niższy niż 100 milionów zł. Wynagrodzenia dyrektorów poszczególnych działów były wyższe w większych firmach, ale co ciekawe, dyrektorzy ds. sprzedaży i marketingu w spółkach o najwyższym poziomie zatrudnienia zarabiali mniej niż osoby na tych samych stanowiskach w firmach zatrudniających od 1000 do 5000 osób.
czytaj więcej
Data publikacji:
26.07.2005
Autor: Barbara Burdalska
Starbucks to sieć amerykańskich barów kawowych, marka znana obecnie na całym świecie. Firma od kilkunastu lat znana jest z tego, że przykłada dużą wagę do odpowiedniego wynagradzania i motywowania swoich pracowników. Jest to jedna z niewielu firm, które oferują rozmaite premie, bonusy, świadczenia oraz opcje na akcje również osobom pracującym w niepełnym wymiarze godzin. W ten sposób każdy pracownik jest jednocześnie współudziałowcem firmy. Decyzja o takim kształcie polityki personalnej została podjęta przez założyciela firmy, a obecnie dyrektora ds. strategii globalnej, Hermana Schultza. Założył on, że kluczem do sukcesu w branży restauracyjnej jest podejście do pracownika. Musi być on nie tylko świetnie wykwalifikowany, ale także zadowolony z pracy. Tylko wówczas uda się stworzyć atmosferę, która przyciągnie klienta.
czytaj więcej
Data publikacji:
11.07.2005
Autor: Agnieszka Kunysz
American Restaurants to holenderska spółka, która zarządza polskimi i czeskimi restauracjami KFC oraz Pizza Hut. Zatrudnia w Polsce prawie 4 tys. osób i może się pochwalić przychodami na poziomie 460 mln zł rocznie. W Polsce spółka zatrudnia większość swych pracowników według umów o pracę na czas określony, płacąc im niewiele powyżej minimalnego wynagrodzenia. Taka jest zresztą praktyka największych światowych firm z branży gastronomicznej. Na większe pieniądze w American Restaurants mogą liczyć dopiero pracownicy zatrudnieni w kierownictwie restauracji – i to przynajmniej średniego szczebla. Ich wynagrodzenia są zróżnicowane w zależności od regionu, w którym zostali zatrudnieni.
czytaj więcej
Data publikacji:
11.07.2005
Autor: Maciej Dubis
W artykule przedstawione zostały pozytywne i negatywne strony takich rozwiązań w obszarze wynagradzania jak: wynagradzanie za umiejętności (
skill-based pay), wynagradzanie za kompetencje (
competency-based pay), wynagradzanie zespołów (
team pay) oraz broadbanding.
Przykładowo, najważniejszą zaletą systemu wynagradzania za umiejętności jest wysoka motywacja pracowników do doskonalenia umiejętności oraz do coraz lepszego wykonywania własnych obowiązków. Jeżeli chodzi natomiast o wady skill-based pay, to może to być np. obniżenie motywacji pracownika po zdobyciu wszystkich grup umiejętności.
Wśród zalet sytemu wynagradzania za kompetencje można wymienić m.in. fakt, że taki system daje pracownikom powody do systematycznego osiągania jak najlepszych wyników. Niestety projektowanie takiego systemu jest bardzo skomplikowane i czasochłonne.
Główną korzyścią wynikającą z wprowadzenia systemu wynagradzania zespołów jest zmobilizowanie pracowników do kooperacji w ramach zespołu. Ujemną stroną jest natomiast pomniejszanie indywidualnej wartości pracowników.
Podstawową zaletą broadbandingu jest większa elastyczność całej firmy w obszarze zarządzania kadrami. Niestety pociąga to za sobą zmniejszenie zdolności firmy do kontrolowania nadmiernego wzrostu kosztów płac.
czytaj więcej
Data publikacji:
11.07.2005
Autor: Marcin Potoczny
