Indywidualne ustalenia dotyczące zasad zatrudnienia, w skrócie nazywane
i-deal (od
indvidual deals, ang.
deal – umowa, dobry interes), to dobrowolne, niestandardowe umowy dotyczące specjalnego traktowania pracownika ze względu na wkład, jaki wnosi on w działanie firmy (Rousseau, Ho, Greenberg, 2006; Liu, Lee, Hui, Kwan, Wu, 2013; Las Heras, Rofcanin, Matthijs Bal, Stollberger. 2017). W ramach i-deal warunki pracy są dopasowywane do oczekiwań danego pracownika, np. ktoś może mieć możliwość wychodzenia z pracy godzinę wcześniej, ktoś inny dostaje dopłatę do paliwa, a jeszcze inny pracownik ma dodatkowe 5 dni płatnego urlopu. Współcześnie wciąż standardem jest oferowanie odgórnie narzucanych i niemal identycznych warunków pracy dla wszystkich pracowników. Dynamicznie zmieniająca się sytuacja na rynku pracy sprawia jednak, że pracodawcy muszą stawać się coraz bardziej elastyczni w zatrudnianiu wykwalifikowanych pracowników, których coraz bardziej brakuje. Co więcej, wydaje się, że indywidualne umowy występują nie tylko tam, gdzie konieczna jest wysoka konkurencja o pracownika, ale można je spotkać także w sektorze publicznym (Hornung, Rousseau, Glaser, 2008). Z punktu widzenia koncepcji
total rewards (WorldatWork, 2019), w której za wynagrodzenie możemy uważać wszystkie korzyści, które pracownik otrzymuje w zamian za swoją pracę, indywidualnie ustalane warunki pracy mogą być postrzegane jako forma pozafinansowego wynagradzania pracownika.
czytaj więcej
Data publikacji:
30.08.2022
Autor: Konrad Kulikowski
Michał Kapela, prelegent podczas
XVII Krakowskiego Forum Wynagrodzeń, jest dyrektorem ds. personalnych w firmie RYWAL-RHC, która działa na rynku spawalniczym. Firma rosła przez wiele lat poprzez konsolidację kolejnych spółek, które stawały się jej oddziałami. Wraz z włączeniem do organizacji, zasady wynagradzania w oddziałach nie ulegały zmianie, co z czasem spowodowało chaos w systemie wynagradzania firmy. W każdym z 20 oddziałów różne były m.in.: struktura stanowisk, zasady przyznawania premii oraz zakres benefitów. Michał Kapela stanął przed zadaniem uspójnienia polityki płacowej. O tym jak przebiegał ten proces, a także o ciekawych rozwiązaniach, które włączono do nowego systemu, opowie w niniejszym wywiadzie.
czytaj więcej
Data publikacji:
30.08.2022
Autor: Michał Kulisz
Stwierdzenie, że zdążyliśmy się już przyzwyczaić do podwyżek płacy minimalnej, nie będzie raczej kontrowersyjne. Dzieje się to przecież co roku i pewnie nie wszyscy są nawet na bieżąco z dokładną wysokością tego wynagrodzenia. Ale czy pracodawcy są gotowi na aż dwie podwyżki płacy minimalnej w ciągu roku? Właśnie to ich czeka w 2023 roku. Z czego wynika taka zmiana i jakie będą jej skutki? Zastanówmy się.
czytaj więcej
Data publikacji:
22.08.2022
Autor: Szymon Cogiel
O tym jak wyglądają pierwsze kroki nowego C&B Managera w organizacji opowie Paweł Biniarz – wieloletni konsultant ds. wynagrodzeń w firmach doradczych, a obecnie dyrektor ds. zarządzania wynagrodzeniami i benefitami w firmie Cerrad. Prelegent podczas
XVII Krakowskiego Forum Wynagrodzeń.
czytaj więcej
Data publikacji:
22.08.2022
Autor: Maria Hajec
Jednym z istotnych elementów procesu performance management – zarządzania efektywnością pracy – jest ocenianie pracowników (por. Worldatwork 2019). Ocena stanowi punkt wyjścia zarówno do rozliczania pracowników z ich obowiązków, jak i do poprawy jakości pracy, którą wykonują. Bardzo ważne jest, by myśląc o ocenianiu pamiętać właśnie o tych dwóch elementach – nie tylko o rozliczaniu, ale także o podnoszeniu jakości pracy. Wydaje się, że jeśli chcemy, by ocena przyniosła pozytywne efekty, to musimy odejść od postrzegania jej tylko jako rozliczenia będącego wyrazem władczej pozycji menedżerów w organizacji. Ocena, oprócz rozliczania, powinna być dla pracowników informacją zwrotną, w jakich obszarach powinni podnieść efektywność swojej pracy tak, by dzięki temu poprawić jakość pracy w firmie jako całości (por. Pulakos, 2004).
czytaj więcej
Data publikacji:
16.08.2022
Autor: Konrad Kulikowski
Według raportu Payscale (2017) dotyczącego zaangażowania w pracy, tylko 22% pracowników potwierdziło, że są sprawiedliwie wynagradzani. Jednocześnie 90% z nich zarabiało w granicach mediany rynkowej lub powyżej. W badaniach Sedlak
& Sedlak (2021) przeprowadzonych na polskim rynku wprowadzono natomiast podział na tych, którzy swoje wynagrodzenie oceniają raczej sprawiedliwie oraz tych, którzy postrzegają je jako zdecydowanie sprawiedliwe. Choć tutaj odpowiedzi twierdzących jest więcej, również nie dają powodów do optymizmu (odpowiednio: 46% i 5%). Oznacza to, że dla połowy pracowników na polskim rynku pracy wynagrodzenie nie jest efektywnym mechanizmem motywacji. Jakie niesie to za sobą konsekwencje? Jeżeli pracownicy postrzegają system wynagradzania jako nieefektywny, to - według raportu opracowanego dla WorldAtWork (Loyola, McMullen, Royal, 2011) można się u nich spodziewać m.in.: spadku zaangażowania, obniżenia efektywności i wyników pracy, wyższej absencji, a nawet wzrostu rotacji.
czytaj więcej
Data publikacji:
09.08.2022
Autor: Michał Kulisz
Założenie: przeprowadzić – ale maksymalnie prosto i szybko – wartościowanie stanowisk
czytaj więcej
Data publikacji:
08.08.2022
Autor: Jarosław Marciniak
Performance management, czyli zarządzanie efektywnością, to proces ukierunkowywania wysiłków wszystkich pracujących w organizacji ludzi na podnoszenie efektywności pracy. Elementami skutecznego performance management są: wyznaczanie celów pracy, ocena pracy, udzielanie informacji zwrotnych i dążenie do poprawy efektywności pracy (WorldatWork, 2019a, 2019b).
czytaj więcej
Data publikacji:
01.08.2022
Autor: Konrad Kulikowski
Wywiad na temat zarządzania wynagrodzeniami w czasach wysokiej inflacji. Odpowiedzi udzielał Krzysztof Nowak - Prezes Zarządu i Konsultant Mercer Polska. Prelegent podczas
XVII Krakowskiego Forum Wynagrodzeń.
czytaj więcej
Data publikacji:
01.08.2022
Autor: Karolina Majchrzak
